Linda A. Hill avaa kirjan räväkästi kysymyksellä, miksi maailma tarvitsee vielä yhden kirjan innovoinnista ja johtamisesta? Samaan henkeen hän jatkaa näkemyksellään, että molemmista aiheista on kirjoitettu paljon, mutta näiden yhdistelmästä todella vähän. Mikä on johtajan rooli rakennettaessa innovointikykyinen organisaatio.

Hill ravistelee ajatteluamme johtajuudesta. Elämäntyönään Hill on tutkinut ja opettanut johtajuutta. Hillin mukaan se, mitä useimmat meistä ajattelee olevan hyvää johtajuutta, ei toimikaan innovaation johtamisessa. Johtajuudessa rakennetaan yhteinen visio sekä suunnitelma, miten polku lopputulemaan saavutetaan ja motivoidaan tekijät matkaan. Innovation johtamisessa meidän tulee suunnitellusti oppia pois vanhasta toimintamalleista. Kirja perehtyy siihen, mitkä toimintatavat pitää puolestaan opetella ja ottaa käyttöön.

Innovaatio on mitä tahansa, mikä on sekä uutta ja hyödyllistä. Se voi olla tuote tai palvelu, prosessi tai tapa organisoida. Innovaatio voi olla kehitysaskel tai uusi läpimurto. Collective Genious, eli kollektiivinen nerous, joka on kirjan pääotsikkona, juontaa juurensa ajatuksesta, jossa tavalliset ihmiset saavat aikaan epätavallisia tuloksia. Jokaisessa ihmisessä on pala neroutta. Johtajan tehtävä on rakentaa ympäristö, jossa nämä palat voidaan tuoda esiin. Palojaen yhdistymisestä syntyy kollektiivinen nerous, joka pystyy tuottamaan yhdessä hämmästyttäviä tuloksia uudelleen ja uudelleen.

Esimerkkinä toimii Pixarin animaatiotuotanto, jossa satoja animoijia työskentelee yhtäaikaisesti eri kohtauksia. Yksi yksittäinen kohtaus voi viedä yhdeltä animoijalta jopa puoli vuotta. Kirjassa käytetään esimerkkinä UP!-elokuvan kohtausta, jossa poika ojentaa suklaanpalan linnulle. Tätä kymmenen sekunnin kohtausta yksi animaattori työsti puoli vuotta saadakseen siitä täydellisen. Kokopitkän elokuvan aikaansaanti on usean vuoden innovaatioprojekti, jossa samaa loputtelemaa työstetään eri kohdista samanaikaisesti. Tämän kokonaisuuden hallinta on innovaatiojohtajan haaste, jonka lopputulemana on saada aikaan hittielokuva.

Innovaatiojohtamisen ytimessä on paradoksi, jossa johtajan pitää saada vapautettua useiden yksilöiden lahjakkuudet ja intohimot ja valjaa nämä hyödylliseksi työksi. Innovaatio on matka, joka koostuu ongelmanratkaisusta erilaista osaamista ja näkemystä omaavien ihmisten kanssa. Matkaan sisältyy kokeiluja, virheistä oppimista ja uudelleenkäynnistyksiä.

Hill tiimeineen teki tutkimuksen, jossa he tutkivat 16:ta johtajaa seitsemästä mantereelta, jotka toimivat 12 eri toimialalla. Tutkimus tapahtui paikan päällä yrityksissä tarkkailemassa johtajia tositoimissa. Tavoitteena oli löytää yhtenäisyyksiä toimintamalleissa, joita johtajat käyttivät saadakseen ihmiset innovoimaan uudelleen ja uudelleen. Kirja sisältää monia hienoja käytännön esimerkkejä näiden huippuyritysten toiminnasta. Mukana muun muassa Pixar, Volkswagen, eBay, Google, IBM, Pfizer and Pentagram.

JOHTAMINEN JA INNOVAATIO

Innovaatio on tiimiurheilua. Katsottaessa mitä tahansa organisaation tuottamaa uutta käyttökelpoista, ja edes hieman monimutkaista, huomataan sen menneen useiden käsiparien läpi sen sijaan, että takana olisi yhden ihmisen neronleimaus. Rakentaakseen organisaation, joka on kyvykäs innovoimaan, johtajan on kyettävä rakentamaan tätä tukeva ympäristö. Linda Hill tiimeineen löysi tutkimuksissaan kolme avainelementtiä, jotka olivat läsnä tässä onnistuvilla johtajilla.

Thomas Edison on varmasti yksi suurimmista amerikkalaisista innovaattoreista. Hehkulamppua, elokuvakameraa ja yli tuhat muuta patenttia, joita hän kehitti yli 60 vuotisen uransa aikana. Kuitenkaan hän ei työskennellyt yksin. Lopulta Edisonin kenties suurin kontribuutionsa innovaatioiden maailmassa oli käsityöläispajat - tapa, jolla innovaatioita tuotettiin. Nämä olivat tämän päivän R&D-tiimien esiversioita.

Innovaatioprosessi tulee olla yhteistyöperusteinen, sillä innovatiivisuus nousee yleensä ideoiden vuorovaikutuksesta, joka toteutuu ihmisten kesken. Sykli on: kokeile, opi ja kokeile uudelleen. Syklissä sitoudutaan yhdessä löytämään parempia vaihtoehtoja. Edettäessä ei tule jäädä kiinni kompromisseihin, vaan ideoista a ja b tulee löytää yhdistelmä, joka on yhdessä parempi, kuin kumpikaan vaihtoehto yksinään.

Ei ole mahdollista tehdä suunnitelmaa innovaation toteutumiseksi tai käskeä ihmisten innovoida. Kuitenkin on mahdollista organisoitua innovointia varten. Kuten aiemmin muistiinpanoissa lainasin Hilliä - johtajan tulee luoda olosuhteet, jossa kollektiivinen nerous toteutuu. Tämän aikaansaadakseen tulee ratkaista kuvan kaksi haastetta.

Kuvaan Hill ryhmineen on hyvin kiteyttänyt kirjan avainsanoman. Miten ihmisiin luodaan halu innovoida ja toiseksi, miten tiimiin valjastetaan kyvykkyys innovoida. Halun aikaansaamiseksi ihmiset tulee saattaa tilaan, missä he ovat halukkaita tekemään innovoinnin vaatiman kovan työn sen sisältämistä ristiriidoista ja stressistä huolimatta. Tämän saavuttamiseksi tarvitaan suurempi yhteinen tarkoitus - miksi me työskentelemme yhdessä. Yhteiset arvot antavat pohjan yhteiselle tekemiselle ja kolmanneksi yhteinen näkemys siitä, miten toimimme, kun haasteita ja näkemyseroja tulee vastaan.

Toinen osa kokonaisuutta on organisaation rakentaminen, jossa ihmiset ovat kyvykkäitä innovoimaan. Hill ohjeistaa tämä onnistuvan rakentamalla organisaatioon sisään kolme välttämätöntä kyvykkyyttä innovoinnille.

CREATIVE ABRASION

Kyvykkyys luoda ideoiden markkinapaikka, jossa ideat pystyvät törmäämään toisiinsa. Luova hankaus, jossa ideat voivat hieroutua toisiaan vasten ja tuottaa uusia lopputulemia keskustelun ja konfliktin työstämänä. Tässä saadaan tuotua esiin ideoiden eroavaisuuksia. Kyseessä ei ole brainstorm-sessio, jossa kaikki tuovat ideoita puntaroitavaksi, vaan mahdollisuus käydä jopa hyvin tulisia keskusteluja, jolloin saadaan rakennettua mahdollisuuksien portfolio. Ihmisten tulee osata argumentoida näkemyksiensä puolesta, sillä innovaatio harvoin toteutuu ilman erilaisuutta ja ristiriitoja.

CREATIVE AGILITY

Toisena luova ketteryys, joka mahdollistaa näiden uusien lopputulemien testauksen. Nopea eteneminen, reflektointi ja muutokset sen mukaan, mitä palautetta kokeilu antoi. Kyse on enemmän toiminnasta, jossa hypätään tuntemattomaan, sen sijaan, että olisi mahdollista suunnitella lopputulemaa. Hill kuvaa tapaa tieteellisenä toimintametodina, johon liitetään taiteellinen luovuus.  Tehdään sarja kokeita, ei sarjaa pilottiprojekteja. Kokeiden tarkoitus on opettaa. Vaikka niistä tulisi negatiivinen lopputulema, ne ovat silti menestyksiä, sillä matkallahan opittiin. Pilotit ovat yleensä luonteeltaan onnistumiseen tähtääviä. Herkästi sormi osoittaa jotakuta, joka oli väärässä, ja tämä saa pelkäämään virheitä - eli innovointi vähenee.

CREATIVE RESOLUTION

Tullaan kolmanteen vaiheeseen, jossa tarkoitus on valita lopullinen ratkaisu, joka otetaan käyttöön. Eli pitää pystyä johtamaan päätöksentekoa tavalla, jossa voi yhdistää jopa aiemmin toisensa poissulkevia ratkaisuja yhdistävällä tavalla. Niin, että todella tuotetaan ratkaisuja, jotka ovat niin uusia, kuin käyttökelpoisia.

SALAINEN AINESOSA

Voidakseen yhdistää tarpeen henkilöiden taustadiversiteetille ja vahvaan argumentaatioon ideoiden puolesta, tulee kysymys, mikä on se yhdessä pitävä voima. Johtajuus voidaankin nähdä sinä salaisena ainesosana, joka luo edellytyksen innovatiiviselle organisaatiolle toimia ja onnistua innovoimaan uudelleen ja uudelleen. Johtajuus tässä kontekstissa ei ole perinteistä johtamista, vaan johtamista, jossa saadaan ihmiset nostettua esiin ja kukoistamaan. Rakennetaan tilaa toimia ja toteuttaa maailmassa, johon ihmiset haluavat kuulua.

Hill lainaa kirjassaan Pixarin Ed Catmullia: "Lahjakkaat ihmiset eivät halua seurata minua ja visiotani, vaan yhdessä heidän kanssaan me rakennamme tulevaisuutemme. Näin minun työni onkin mahdollistaa alhaalta ylös -ajattelu ja varmistaa, että siitä ei tule kaaos." Omana roolinaan hän näkee esimerkillisyyden, ihmisten välisenä liimana ja siltojen rakentajana toimimisen samalla näkemyksiä viljellen ja haastaen. Innovatiivisessa organisaatiossa diktaattorit evät pärjää. Kirjassa neuvotaan mieluummin palkkaa ihmisiä, jotka haastavat johtajaa mielipiteissään. Hill menee jopa niin pitkälle, että toteaa sekavan ja epämääräisen kommunikaation tahallisen toteuttamisen olevan hyväksi innovatiivisten ajatusten kirvoittajana aika ajoin. Tämä on luontaisesti täysin vastoin tavanomaisia johtajuusoppeja. Innovoivan organisaation johtaja ei ole visionääri, vaan sosiaalinen arkkitehti joka luo lavan, jossa performoidaan, mutta ei itse ole näyttelemässä siinä.

SUMMARY:

Mikä tekee Hillin kirjasta erityisen hyvän, on sen rakenne. Kirjassa on selkeä tiivistetty malli, miten innovaatiojohtaminen toimii. (Kehityskohteena tiivistelmän olisi voinut tuoda kirkkaammin kirjan alussa esiin, jolloin lukukokemus olisi ollut entistä selkeämpi.) Mallin läpi tarkastellaan todellisia kansainvälisiä yrityksiä - miten malli toimii ja testautuu käytännön johtajuudessa. Esimerkkiyrityksien todellisen arjen kautta peilatuissa tapauksissa pääsee tarkastelemaan ja itse arvioimaan mallin toimivuutta hyvinkin syvältä. Esimerkeissä pääsee myös hyvin peilaamaan omia kokemuksia, ja ainakin itselleni tuli useampi hetki, missä siirsin kirjan syrjään ja tein muistiinpanoja aivoituksista, joita meinaan testata omassa arjessani. Kirja löysi vahvan paikan kirjahyllyssäni ja tulen siihen varmasti palaamaan.

– Sami Suominen

Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove & Kent Lineback: COLLECTIVE GENIUS, Harvard Business Review Press, Boston Massachusetts, 2014

Ted talk viewed on 5.2.2023 : https://www.ted.com/talks/linda_hill_how_to_manage_for_collective_creativity