Max H. Bazerman: Negotiation – The Game Has Changed

Max H. Bazerman on yksi maailman tunnetuimmista neuvottelun, päätöksenteon ja käyttäytymistaloustieteen tutkijoista. Hän toimii neuvottelutaidonprofessorina Harvard Business Schoolissa ja on vaikuttanut vuosikymmeniä siihen, miten johtajat, yritykset ja organisaatiot ymmärtävät neuvotteluja. Hän on kirjoittanut yli 20 kirjaa ja satoja tutkimuksia päätöksenteosta, etiikasta ja neuvottelustrategioista.

Bazerman tunnetaan erityisesti siitä, että hän yhdistää tutkimuksen käytännön tilanteisiin. Hänen työnsä ei keskity vain siihen, miten “voitetaan” neuvottelu, vaan siihen, miten rakennetaan parempia päätöksiä, enemmän arvoa ja kestävämpiä lopputuloksia.

Sain henkilökohtaisen kosketuksen Bazermanin ajatteluun ja koulutustapaan viime syksynä Harvardissa, suorittaessani neuvottelutaidon osuutta sertifikaatistani. Oli hyvin mieleenpalauttavaa ja ajattelua syventävää palata teemojen ääreen hänen kirjansa kautta.

Kirjan tarkoitus

Kirjan keskeinen viesti on yksinkertainen: maailma on muuttunut ja siksi myös neuvottelujen pelikirja on muuttunut.

Pandemia, etäneuvottelut, geopoliittinen epävarmuus, polarisaatio, globalisaatio ja monimuotoisemmat työyhteisöt ovat muuttaneet neuvottelujen kontekstia merkittävästi. Vanhat perusperiaatteet toimivat edelleen, mutta niitä täytyy soveltaa uudella tavalla.

Bazerman ei hylkää klassista neuvotteluteoriaa. Päinvastoin, hän rakentaa sen päälle. Hänen mukaansa parhaat neuvottelijat eivät vain tunne työkaluja, vaan osaavat mukauttaa niitä tilanteen mukaan.

Tärkeimmät opit

1. Neuvottelun perusta: BATNA, Reservation Value ja ZOPA

Bazerman puhuu siitä, kuinka tärkeän neuvottelun lähestyessä käytämme helposti tuntikausia argumenttien hiomiseen, esitysten rakentamiseen ja siihen, mitä aiomme sanoa. Vahva neuvotteluasema syntyy kuitenkin paljon ennen ensimmäistä lausetta. Se syntyy siitä, että tunnet omat vaihtoehtosi, rajasi ja tavoitteesi.

Lähes jokainen neuvottelu voidaan palauttaa kolmeen peruskäsitteeseen: BATNAan, Reservation Valueen ja ZOPAan. Ne muodostavat koko neuvottelun kivijalan. Jos nämä ovat epäselviä, neuvottelija joutuu helposti tekemään päätöksiä tunteella tai tilanteen paineessa. Kun ne ovat selkeitä, päätöksenteko muuttuu huomattavasti rauhallisemmaksi ja johdonmukaisemmaksi.

BATNA: paras vaihtoehtosi, jos sopimusta ei synny

BATNA tarkoittaa parasta realistista vaihtoehtoasi siinä tapauksessa, että yhteisymmärrystä ei saavuteta. Moni ajattelee BATNAa varasuunnitelmana, mutta käytännössä se määrittää, kuinka riippuvainen olet juuri tästä neuvottelusta. Mikäli sinulla on useita hyviä vaihtoehtoja, voit neuvotella itsevarmasti ja tehdä päätöksiä pitkäjänteisesti. Jos taas tämä on ainoa mahdollisuutesi, vastapuoli tunnistaa riippuvuutesi nopeasti ja neuvotteluvoimasi heikkenee.

Hyvä BATNA tuo neuvotteluun rauhaa. Kun tiedät, että pärjäät ilman tätäkin sopimusta, et joudu hyväksymään huonoja ehtoja vain päästäksesi maaliin.

Reservation Value: raja, jonka jälkeen kävelet pois

Reservation Valuesta käytetään myös termejä Reservation Price ja point of indifference. Se tarkoittaa alinta tai ylintä pistettä, jonka olet valmis hyväksymään riippuen siitä, oletko ostaja vai myyjä. Se on hetki, jolloin vaihtoehtosi muuttuu paremmaksi kuin pöydällä oleva tarjous. Tämä raja kannattaa määrittää jo ennen neuvottelua.

Moni tekee virheen muuttamalla omaa rajaansa kesken keskustelun. Tilanteessa syntyy helposti paine tehdä kompromisseja, koska neuvotteluun on jo investoitu aikaa ja energiaa. Juuri silloin ennalta määritelty Reservation Price toimii tärkeänä ankkurina omalle päätöksenteolle.

Hyvä neuvottelija ei kävele pois siksi, että haluaa osoittaa kovuuttaan. Hän kävelee pois siksi, että tietää vaihtoehtonsa olevan parempi.

ZOPA: alue, jossa sopimus on mahdollinen

ZOPA (Zone of Possible Agreement) kuvaa aluetta, jossa molempien osapuolten Reservation Pricet kohtaavat.

Jos oma alin hyväksyttävä hintasi on kuvan mukainen 50 000 euroa ja uskot vastapuolen korkeimman hyväksyttävän hinnan olevan 350 000 euroa, näiden väliin syntyy mahdollinen sopimusalue. Mitä suurempi tämä alue on, sitä enemmän neuvotteluissa voidaan luoda arvoa.

Jos ZOPAa ei ole olemassa, maailman parhaatkaan argumentit eivät johda kestävään sopimukseen. Tällöin ratkaisu löytyy harvoin painostamalla. Sen sijaan pitää löytää uusia muuttujia, kasvattaa kokonaisarvoa tai muuttaa koko neuvottelun rakennetta.

Yksi Bazermanin havainnoista on, että moni keskittyy vain siihen, kuinka suuri osa kakusta saadaan itselle. Todellinen huippuneuvottelija pyrkii ensin ymmärtämään, kuinka suuri kakku ylipäätään on tai miten suureksi se voidaan yhdessä rakentaa. Mitä paremmin tunnistat molempien osapuolten tavoitteet, vaihtoehdot ja rajoitteet, sitä enemmän yhteistä arvoa voidaan luoda ennen kuin sitä ryhdytään jakamaan.

Tästä syystä valmistautuminen ei tarkoita parempien argumenttien kirjoittamista. Se tarkoittaa oman ja vastapuolen neuvotteluaseman ymmärtämistä.

2. Luo arvoa, älä neuvottele vain hinnasta

Kun perusta on kunnossa, alkaa varsinainen neuvottelu. Bazermanin mukaan parhaat neuvottelijat eivät ensisijaisesti keskity jakamaan olemassa olevaa arvoa, vaan kasvattamaan sitä. Tämä ajattelutapa näkyy läpi koko kirjan. Neuvottelun tavoitteena ei ole voittaa toista osapuolta, vaan rakentaa ratkaisu, joka on arvokkaampi kuin kummankaan osapuolen alkuperäinen lähtötilanne.

Ankkurointi

Yksi tunnetuimmista käyttäytymistaloustieteen ilmiöistä on ankkurointi (Anchoring). Ensimmäinen pöytään asetettu numero vaikuttaa huomattavasti enemmän kuin useimmat uskovat. Vaikka molemmat osapuolet tiedostaisivat tarjouksen olevan tarkoituksellisen korkea tai matala, se alkaa toimia psykologisena viitepisteenä, johon kaikki myöhemmät tarjoukset suhteutetaan.

Bazerman ei näe, että ensimmäisen tarjouksen pitäisi aina olla mahdollisimman korkea tai mahdollisimman matala. Liian aggressiivinen ankkuri voi johtaa juuri päinvastaiseen lopputulokseen. Se voi heikentää luottamusta, saada vastapuolen puolustuskannalle tai pahimmillaan päättää neuvottelun ennen kuin se on ehtinyt kunnolla alkaa.

Hyvä ankkuri on uskottava. Se siirtää keskustelun kehystä ilman, että se rikkoo keskusteluyhteyden.

Kasvata arvoa

Liian usein neuvotteluun lähdetään ajatellen, että pöydällä oleva arvo on vakio: jos toinen saa enemmän, minä saan vähemmän. Tämä johtaa helposti tilanteeseen, jossa molemmat puolustavat omaa siivuaan sen sijaan, että pysähtyisivät miettimään, voisiko koko kakkua kasvattaa.

Todellisuudessa osapuolilla on lähes aina erilaisia tavoitteita, aikajänteitä, riskejä ja prioriteetteja. Juuri nämä erot mahdollistavat arvon luomisen. Siksi parhaat neuvottelijat käyttävät enemmän aikaa kysymiseen kuin väittämiseen. He pyrkivät ymmärtämään, mitä vastapuoli todella tavoittelee, eivät vain sitä, mitä tämä ensimmäisessä tarjouksessaan sanoo haluavansa.

Tulevaisuus osaksi sopimusta

Yksi kirjan käytännöllisimmistä opeista liittyy tilanteisiin, joissa neuvottelu uhkaa pysähtyä erilaisten tulevaisuuden näkemysten vuoksi. Usein toinen osapuoli uskoo markkinan kasvavan nopeasti, toinen suhtautuu siihen varovaisemmin. Toinen odottaa yrityksen arvon nousevan merkittävästi, toinen ei usko samaan kehitykseen.

Perinteinen tapa ratkaista tilanne on väitellä siitä, kumpi on oikeassa. Bazerman ehdottaa jotain huomattavasti fiksumpaa. Jos tulevaisuudesta ollaan eri mieltä, tehdään siitä osa sopimusta.

Sopimukseen voidaan rakentaa ehtoja, jotka toteutuvat vain, jos ennustettu kehitys todella tapahtuu. Yrityskaupoissa tämä voi tarkoittaa esimerkiksi earn-out-malleja, myynnissä bonusrakenteita, hankinnoissa volyymiehtoja tai erilaisia riskinjakomekanismeja. Lopulta kyse ei ole siitä, kuka oli oikeassa, vaan siitä, että molemmat kokevat saavansa hyvän yhteisen sopimuksen.

3. Muuta peliä: strateginen neuvottelija muuttaa neuvottelun rakennetta

BATNA, Reservation Price ja ZOPA auttavat ymmärtämään, mistä asemasta neuvotteluun lähdetään. Ankkurointi, arvon luominen ja tulevaisuuteen sidotut sopimusmallit puolestaan tarjoavat konkreettisia työkaluja paremman lopputuloksen rakentamiseen.

Max Bazermanin mukaan yksittäisten työkalujen hallinta ei kuitenkaan vielä tee kenestäkään erinomaista neuvottelijaa. Ratkaiseva ero syntyy siitä, että parhaat neuvottelijat tietävät, milloin työkaluja kannattaa käyttää ja milloin koko neuvottelun asetelma pitää rakentaa uudelleen. He osaavat pysähtyä hetkeksi ja tarkastella koko neuvottelua ikään kuin sen yläpuolelta.

Kun useimmat kysyvät itseltään: "Miten saan paremman lopputuloksen tästä neuvottelusta?", strateginen neuvottelija kysyy ensin aivan toisen kysymyksen: "Käymmekö edes oikeaa neuvottelua?"

Neuvottelun ajautuessa umpikujaan, ensimmäinen reaktio on usein yrittää perustella omaa kantaa paremmin. Esitetään lisää faktoja, hiotaan argumentteja tai kiristetään neuvottelutaktiikkaa. Bazerman ehdottaa päinvastaista. Sen sijaan, että yrittäisit ratkaista ongelmaa sen nykyisessä muodossa, pysähdy miettimään, onko itse neuvottelun rakenne oikea. Neuvottelemmeko oikeista muuttujista ja onko meillä kaikki muuttujat keskustelussa mukana.

Kuka tarjoaa ensin?

Yksi yleisimmistä neuvottelukysymyksistä kuuluu: kannattaako ensimmäinen tarjous tehdä itse vai odottaa vastapuolen avausta? Aiheesta löytyy paljon yksinkertaistettuja neuvoja. Toiset sanovat, että ensimmäinen tarjous kannattaa aina tehdä, koska se luo ankkurin keskustelulle. Toiset kehottavat odottamaan, jotta vastapuoli paljastaa enemmän omasta ajattelustaan.

Bazermanin näkemys on huomattavasti hienovaraisempi. Hänen mukaansa oikea kysymys ei ole, kuka sanoo ensimmäisen numeron. Olennaisempaa on, onko sinulla riittävästi tietoa tehdäksesi hyvän tarjouksen.

Mikäli tunnet markkinan, ymmärrät arvonmuodostuksen ja tiedät, miten vastapuoli arvioi tilannetta, ensimmäisen tarjouksen tekeminen voi antaa sinulle merkittävän edun. Mutta jos huomaat vastapuolella olevan enemmän tietoa kuin sinulla, ratkaisu ei ole jäädä odottamaan hänen ensimmäistä tarjoustaan, vaan hidastaa tahtia ja kerätä tietoa.

Kysy enemmän ja selvitä, mitä vastapuoli todella tavoittelee, millaisia vaihtoehtoja hänellä on, mitä riskejä hän yrittää pienentää ja mikä hänelle lopulta tuottaa eniten arvoa. Jokainen hyvin asetettu kysymys vähentää epävarmuutta ja vahvistaa omaa neuvotteluasemaasi. Kokonaistilanteen syvällinen ymmärrys mahdollistaa hyvien sopimusten luomisen.

Tiimi

Useimmat merkittävät neuvottelut käydään tiimeissä, joissa jokaisella on omat roolinsa ja tehtävänsä. Silti yllättävän moni neuvottelutiimi saapuu pöytään ilman yhteistä käsitystä tavoitteista, päätösvallasta tai siitä, missä kulkevat omat rajat.

Kun oma tiimi on sisäisesti yhtenäinen, se pystyy keskittymään vastapuolen kuuntelemiseen ja ymmärtämiseen. Jos yhteinen suunta puuttuu, vastapuoli huomaa sen nopeasti ja epävarmuus muuttuu neuvotteluvoiman menetykseksi.

Mitä ajattelussani muuttui?

Max Bazermanin oppeja sisäistäessäni huomasin, että suurin muutos itsessäni tapahtui tavassa valmistautua. Aikaisemmin valmistautuminen tarkoitti minulle tilannekuvan rakentamisen lisäksi argumenttien rakentamista ja sen pohtimista, mitä haluan sanoa. Nykyään huomaan käyttäväni huomattavasti enemmän aikaa kokonaiskuvan rakentamiseen ja ajatteluun, mitä mahdollisuuksia minulla on rakentaa lisää arvoa kokonaisuuteen.

Piirrän neuvottelun itselleni näkyväksi. Rakennan tilanteen paperille niin, että näen kaikki osapuolet, heidän tavoitteensa, vaihtoehtonsa, keskinäiset riippuvuussuhteensa ja mahdolliset esteensä. Kokonaisuus elää koko valmistautumisen ajan. Jokainen uusi keskustelu ja jokainen uusi tiedonmurunen täydentää kuvaa, kunnes ymmärrän tilanteen riittävän hyvin. A4 muistikirjaani piirtyy neuvottelukokonaisuus, jota voin itse neuvottelun aikana mukauttaa ja täydentää.

Toinen merkittävä muutos on ollut näkökulman vaihtaminen. Yritän aidosti asettua jokaisen neuvotteluun osallistuvan osapuolen asemaan. Kysyn itseltäni, mitä tavoittelisin, jos istuisin heidän tuolissaan. Mitä pitäisin onnistumisena? Mitä riskejä yrittäisin välttää? Mitkä asiat olisivat minulle aidosti arvokkaita? Huomaan, että juuri nämä kysymykset avaavat neuvotteluun uusia mahdollisuuksia.

Samalla huomaan rakentavani itselleni aivan uudenlaisen kysymyspatteriston. Tarjouksen sijaan jahtaan kokonaisuuden ymmärrystä ja kokonaisarvoa. Kysyn tavoitteista, vaihtoehdoista, rajoitteista, aikatauluista, riskeistä ja siitä, mikä vastapuolelle todella luo arvoa. Mitä paremmin ymmärrys kasvaa, sitä parempi myös itse tarjous yleensä on.

Ehkä juuri tämä on suurin oppini Bazermanilta. Neuvottelun lopputulos ei synny neuvotteluhuoneessa. Se syntyy jo paljon aikaisemmin siinä tavassa, jolla päätämme valmistautua, rakentaa ymmärrystä ja hahmottaa koko tilannetta.

Yhteenveto

Lähdin lukemaan Negotiation – The Game Has Changed -kirjaa palauttaakseni mieleeni kurssioppejani ja varmistaakseni niiden käyttöönottoa. Kokemuksena kirja syvensi osaamistani ja toi myös uusia oivalluksia.

Kirja muistutti, että erinomainen neuvottelija ei erotu edukseen puhumalla enemmän, tinkimällä paremmin tai käyttämällä ovelampia taktiikoita. Hän erottautuu valmistautumisellaan, kyvyllään rakentaa ymmärrystä ja halullaan etsiä ratkaisuja, joita muut eivät vielä näe.

Ehkä suurin oppi oli kuitenkin se, että neuvottelun tavoitteena ei ole voittaa keskustelua. Tavoitteena on rakentaa parempi päätös.

BATNA:n ollessa kunnossa, vaihtoehdot on mietitty, vastapuolen motiivit ymmärretty ja neuvottelun rakennetta uskalletaan tarvittaessa muuttaa, myös lopputulos muuttuu. Silloin neuvottelu lakkaa olemasta nollasummapeli ja siitä tulee yhteinen ongelmanratkaisuprosessi. Hyvä neuvottelu ei ole vain parempaa vaikuttamista. Se on parempaa päätöksentekoa epävarmuuden keskellä. Siinä piilee Bazermanin kirjan suurin arvo.

Parhaat neuvottelijat eivät pyri olemaan huoneen taitavimpia puhujia. He pyrkivät olemaan huoneen parhaita ajattelijoita.

— Sami Suominen

Max H. Bazerman: Negotiation: The Game Has Changed; Princeton University Press, 2025
(Harvard Kennedy School)