CEO Excellence: The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest; By Carolyn Dewar, Scott Keller and Vikram Malhotra.
Kirjailijakolmikko Carolyn Dewar, Scott Keller ja Vikram Malhotra ovat kaikki senior partnereita ja johtavia asiantuntijoita McKinsey & Companyssa. Heidän osaamisensa ulottuu yrityskonsultoinnin lisäksi myös kirjalliseen tuotantoon. Dewar on julkaissut yli kolmekymmentä artikkelia Harvard Business Review’ssa, ja hän on aktiivinen keynote-puhuja. Keller on kirjoittanut kuusi kirjaa, joihin lukeutuvat esimerkiksi Beyond Performance ja How Great Organisations Create Ultimate Competitive Advantage. Malhotra puolestaan on ollut muun muassa McKinseyn hallituksen jäsen.
Kolmikko jakoi yhteisen näkemyksen siitä, että toimitusjohtajan rooli on monille mysteeri, jopa aktiivisille johtajille. Onko tämä syy vai seuraus siitä, että USA:n suuryritysten johtajien keskimääräinen urapituus on vain kolme vuotta? Käydessään keskusteluja ja haastatellessaan johtajia he havaitsivat myös, että ei juuri ole tehty syvällistä tutkimusta siitä, mikä tekee toimitusjohtajasta menestyksekkään. Tutkimusten ja haastatteluiden perusteella kirjailijoille rakentui kuusi yhtenevää ajattelumallia, jotka yhdistävät menestyneitä toimitusjohtajia.
Kirjassa trio käyttää purjehdusanalogiaa huippujohtamisen kehityksestä. Purjehtimista on harrastettu jo yli 5 500 vuotta, alkaen Niilin jokilaakson neliskulmaisista puulaatikoista, joissa oli masto ja papyrus-purje. Nykyään erinäisten innovaatioiden myötä käytössämme on aerodynaamisesti muotoillut alukset, joissa on köli, moottori ja GPS-navigaattori. Purjehduksen perustaidot ovat kuitenkin säilyneet samoina: purjeen trimmaus (purjeen asettaminen tehokkaimpaan asentoon suhteessa tuuleen), painobalanssi (estää veneen kaatumisen), keskibalanssi (korjaa sivuttaisen liukuman) ja peräsin, jolla säädetään veneen asentoa ja näin mahdollistetaan suunnan määritys ja matkustaminen paikasta A paikkaan B tehokkaasti.
Aikojen saatossa johtamisen haasteita ovat olleet muun muassa globalisaatio, digitalisaatio, sosiaalinen media ja pandemiat. Silti johtamisen ydin on pysynyt samana: suunnan asettaminen, organisaation eri osien synkronointi yhteisen päämäärän saavuttamiseksi, johtajien kyky innostaa ja ohjata ihmisiä, hallituksen osallistaminen, sidosryhmien huomioiminen sekä henkilöstön tehokas hallinta. Kirjailijoiden näkemyksen mukaan menestyviä toimitusjohtajia yhdistää kuusi ajattelumallia. Nämä mallit ovat yrityksen kehittymisen ydin ja se yhteinen tekijä, joka auttaa toimitusjohtajia menestymään ja luotsaamaan yritystä tuloksellisesti korkealla tasolla.
1. DIRECTION SETTING MINDSET: Being Bold
2. ORGANIZATION ALIGNMENT MINDSET: Treating the soft stuff as hard stuff
3. MOBILIZING LEADERS MINDSET: Solve for the team’s psychology
4. BOARD ENGAGEMENT MINDSET: Help directors help the business
5. STAKEHOLDER CONNECTION MINDSET: Start with “why?”
6. PERSONAL EFFECTIVENESS MINDSET: Do what only you can do
- DIRECTION SETTING MINDSET: Being bold
Rohkeus näyttää suuntaa
Miten inspiroimme itseämme ja tiimiämme saavuttamaan suuria asioita? Miten saada ihmiset antamaan parhaansa – enemmän kuin he itse uskovat tai näkevät mahdolliseksi? Kirja referoi Nelson Mandelan neuvoa, jonka mukaan oma esimerkki on se, millä muut saa uskomaan ja näkemään.
Rohkea johtajuus tarkoittaa syvää ymmärrystä omasta toimialasta ja maailman kehityksen suunnasta. Se auttaa luomaan selkeän näkemyksen siitä, mihin ollaan menossa, ja tunnistamaan ne risteyskohdat, joita voi hyödyntää tulevaisuuden näkemyksen toteuttamisessa tänään. Raha ei ole itse tarkoitus, vaan arvon luomista markkinoille. Tämä luotu arvo näkyy rahana, kun purjehtija on valmis maksamaan GPS-laitteesta tähdistä suunnistamisen sijaan.
Johtajuudessa tulee olla rohkeutta katsoa taakse ja palauttaa mieleen, mikä alun perin toi menestystä yritykselle. On tärkeä pohtia, miten tämä keskeinen idea saadaan valjastettua uusiin mahdollisuuksiin yrityksen toimintaan ja kasvuun. Johtajalla on voima ja vastuu nostaa koko organisaation kunnianhimoa. Kun visio on kirkas kaikille, sen pystyy muuttamaan konkreettisiksi teoiksi organisaatiossa.
Kaikki kunnianhimoinen on haastavaa, ja siksi tarvitaan korkeaa osaamista ja tiimityöskentelyä. Menestyksen saavuttamiseksi haastavassa ympäristössä yrityksen hallituksen näkemys ja syväosaaminen on kullanarvoista. Tämän osaamisen valjastaminen käytäntöön visiota toteuttavaksi tekemiseksi on toimitusjohtajan haaste ja voimavara.
- ORGANIZATION ALIGNMENT MINDSET: Treating the soft stuff as hard stuff
Organisaation rivien yhtenäisyys
Kirjan tekemän tutkimuksen mukaan vain yksi kolmesta strategian jalkautuksesta onnistuu. Analyysin mukaan juurisyy on se, että muutoksen este on harvoin älyllinen ongelma, vaan tunnepohjainen. Siksi johtamisen pehmeät ainesosat, kuten ihmiset ja yrityskulttuuri, nousevat keskeisiksi menestystekijöiksi. Mikä siis on toimitusjohtajan rooli ihmisten ja kulttuurin johtamisessa? Kirjailijat näkevät johtajan tehtävänä rakentaa raamit työympäristölle ja tehdä tekemisestä henkilökohtaista. Työ ei ole vain suoritus, vaan osa ihmistä ja sitä, mitä hän edustaa. Se luo merkityksen sekä ihmiselle että tekemiselle. Mittaa siis sitä, mikä on merkityksellistä, siinä missä on fokus on se, mikä kehittyy.
Albert Einsteinin sanoin: ”Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted, counts.” Kulttuuria pidetään usein vaikeasti mitattavana, mikä ei kuitenkaan tarkoita, että sitä ei voisi johtaa ja kehittää.
Miten organisaation sitten tulisi järjestäytyä? Keskusjohtoisen organisaation etuna on päätöksenteon vahva hallinta. Toisaalta päätöksenteon hajauttaminen lähelle toimintaa ja asiakasrajapintaa lisää lokaalista ymmärrystä ja päätöksien laatua: ne, jotka käsittelevät asiaa, tekevät parhaat päätökset paikallisesti. Organisaatiorakennematriisi luo joustavuutta hierarkkiseen organisaatioon nähden. Kirjailijat esittävät kuitenkin ylivertaisena vaihtoehtona HELIX-organisaatiomallin. Tässä DNA-muodossa kyvykkyydet ja arvontuotanto johdetaan erikseen, ja niiden väliin rakennetaan tehokas kommunikaatio. Tätä rakennetta tarvitaan erityisesti monimutkaisemmissa organisaatioissa, joissa myyntikanavat, tuotteet ja toimintakäytännöt mahdollistavat korkealaatuisen toimituksen asiakkaille. Tässä mallissa työntekijä voi raportoida useammallekin johtajalle. Jokainen avainrakenne on kuin tietokoneen rauta, jonka johtaja ottaa käyttöönsä ja jolla on oma kehitysorganisaatio. Tähän suunnattavat muutokset eivät siis ole suoraan johtajan hallittavissa. Johtaja itsessään rakentaa omaan markkinaan itse toiminnan eli softan, joka puolestaan on hyvin muovattavissa johtajan puolesta.
Jim Collins esittää kirjassaan Good to Great, kuinka ensin tulee valita oikeat ihmiset ja vasta sitten henkilöt asetetaan oikeille paikoille. The Six Mindsets -kirja puolestaan näkee organisaatiorakenteen tulevan ensin, jonka jälkeen määritellään tärkeimmät roolit. On eriteltävä, mitä taitoja, osaamista, luonteenpiirteitä ja kokemusta tarvitaan, jotta roolissa voi onnistua korkealla tasolla. Vasta tämän jälkeen rooliin valitaan oikea ja sopiva ehdokas tarjolla olevien poolista. Itse poolia tulee organisaatiossa koko ajan rakentaa ennakkoon, jotta kaikkiin avainpaikkoihin on valmiina hyviä kandidaatteja.
Kun kysyt itseltäsi: ”Ketkä ovat parhaat 20 johtajaasi?” Seuraa pohdinta: ”Mitkä ovat tärkeimmät 20 roolia yrityksessäsi?” Onko organisaatiossasi oikeat ihmiset juuri näissä rooleissa? Kuinka moni näistä parhaista johtajista toimii muissa rooleissa kuin näissä tärkeimmissä? Onko osaaminen ja osaajat saatu täysin organisaation käyttöön? Kulttuuri, organisaatiorakenne ja osaamisen johtaminen ovat pehmeitä asioita, joita toimitusjohtajan tulee käsitellä lujina elementteinä kokonaisuudessa.
3. MOBILIZING LEADERS MINDSET: Solve for the team’s psychology
Johtajuuden jalkautuminen
Ylimmän johdon dynamiikka voi joko rakentaa yrityksen menestyksen tai pysäyttää sen. Kirjan tutkimuksen mukaan yritys saa puolet paremmat mahdollisuudet saavuttaa mediaania paremmat taloudelliset tulokset, kun työskennellään yhdessä kohti jaettua visiota.
”Teamwork makes the dream work, but vision becomes a nightmare when the leader has a big dream and a bad team. ” – John C. Maxwell
Kirjan tutkimukset kuitenkin paljastavat, että selkeästä tulosvaikutuksesta huolimatta yli puolet ylimmästä johdosta raportoi huipputiimiensä alisuoriutuvan. Tiimin menestyksen avain on oikeiden ihmisten sijoittaminen oikeisiin rooleihin, missä on otettu huomioon niin roolivaatimukset kuin yksilön lahjakkuus ja asenteet. Monesti on hyvä keskittyä myyntiin, myyntiin ja vielä kerran myyntiin. Johtamisessa täytyy kuitenkin olla myös kyky katsoa horisonttiin ja suunnitella tulevaisuutta. Jos kyvyt eivät riitä annetuista mahdollisuuksista huolimatta, muutoksia tulee pystyä tekemään nopeasti.
Kirjailijat avaavat tiimin sisäisen ekosysteemin merkitystä tarinalla vuoden 1992 USA:n miesten koripallon olympiajoukkueesta, ”Dream Teamistä”. Joukkueessa pelasi historian parhaimmistoa: Charles Barkley, Larry Bird, Patrick Ewing, Magic Johnson, Michael Jordan, Scottie Pippen ja Karl Malone. Silti tämä superjoukkue hävisi ensimmäisellä harjoittelukuukaudellaan yliopistojoukkueelle, ja Michael Jordan totesi: ”We got killed today, we’re out of sync, we have no continuity.” Scottie Pippen jatkoi: ”We didn’t know how to play with each other.” Vaikka kyseessä olivat parhaista parhaat, ilman yksilöiden välistä yhteistyötä yhteinen suorituskyky romahtaa. Tiimin tulee olla se kirkkain tähti, ei yksittäisten pelaajien. Tärkeää on yhteinen suunta ja tavoitteet, joiden saavuttamiseen kaikki pyrkivät. Lisäksi tarvitaan korkeatasoista yhteistyötä, johon kuuluu luottamus, avoin kommunikaatio ja halu hyväksyä konflikteja. Tässä ympäristössä yksilöt voivat energisoitua, ottaa riskejä ja innovoida – jopa vastoin kaikkia odotuksia.
Yhteinen aika, muistot ja yhteishenki luovat tiimiin voimaa. Erilaiset etätilaisuudet ja juhlat ovat erinomaisia rakennuspalikoita johdolle. Kirjassa pohditaan investoinnin tuottotehokkuutta näiden ja erilaisten rahallisten bonusmallien välillä. Raha on lopulta huono motivoija.
Dewar käyttää myös hyvää johtamisen vertauskuvaa, johon olen aiemminkin törmännyt ja josta pidän paljon. Hän kuvaa, että päälliköt (manager) ovat lämpömittareita ja johtajat (leader) ovat termostaatteja. Päälliköt reagoivat ympäristöön, käsittelevät nykyhetkeä ja mittaavat tuloksia. Johtajat vaikuttavat ympäristöönsä ja muuttavat ihmisten uskomuksia ja odotuksia. He saavat aikaan toimia, eivät vain mittaa niitä. He työskentelevät jatkuvasti kohti tavoitetta. Tiimityössä parhaat toimitusjohtajat ovat epäilemättä termostaatteja.
Jotta tiimityön tasoa pystytään jatkuvasti kehittämään, parhaat toimitusjohtajat keskittyvät neljään alueeseen. Ensinnäkin he varmistavat, että tiimiläisten aika kohdistuu ainoastaan niihin asioihin, jotka vain he voivat yhdessä tehdä. Toiseksi he suhtautuvat vakavasti siihen, että heidän kalenteri rakentuu heidän prioriteetiltaan tärkeimmän tiimin tekemisen mukaan. Kolmanneksi korkealla tasolla päätöksenteossa keskitytään datan, vuoropuhelun ja nopeuden muodostamaan kolmioon. Lopuksi he sijoittavat säännöllisesti tiimien kehittämiseen, usein fasilitaattorin tai tiimivalmentajan avustuksella, jotta nopeampi edistys tulee mahdolliseksi.
Kun toimitusjohtaja rakentaa selkeän ja tehokkaan toimintarytmin, mahdollistaa se jokaisen yksilön mahdollisuuden synkronoida muut toimintonsa yrityksessä.
”Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.” – Sun Tzu, Sodankäynnin taito
4. BOARD ENGAGEMENT MINDSET: Help directors help the business
Hallituksen kytkeminen liiketoimintaan
Hallituksen kanssa toimiminen on yksi toimitusjohtajien suurimmista haasteista. Hallituksen jäsenet ovat organisaation huipulla ja toimivat toimitusjohtajan esihenkilönä. Hallitus esihenkilönä ei ole verrannollinen mihinkään muuhun johtajaan, johon voisi varautua kokemuksella. Hallitus koostuu usein suuresta joukosta ihmisiä, joita ei arjen työn touhussa välttämättä näe tai kuule. Toimitusjohtaja ei myöskään voi valita hallitustaan tai määrätä, miten hallitus työskentelee, vaan hallitus valitsee toimitusjohtajan johtamaan organisaatiota. Hallituksen puheenjohtaja puolestaan johtaa itse hallitusta.
Kirjassa kuvataan, kuinka hallituksen osaamisen valjastaminen organisaation käyttöön vaatii toimitusjohtajalta läpinäkyvyyttä. Vain todellisen tilannekuvan ja resurssiymmärryksen kautta hallituksen osaaminen saadaan valjastettua hyviksi neuvoiksi ja päätöksiksi toimia. Toimitusjohtajan tulee rakentaa henkilökohtainen suhde hallituksen jäseniin, jotta hän ymmärtää heidän kykynsä ja voi valjastaa ne arjen toimintaan. Organisaation avainhenkilöitä on hyvä altistaa ja saada vuorovaikutukseen hallituksen kanssa – niin kentällä kuin kokouksissakin agendojen ja päämäärien mukaisesti. Näin varmistetaan, että avainhenkilöt ymmärtävät yrityksen strategian ja hallitus puolestaan sen kyvykkyydet ja toimintatavat.
Kirja suosittelee kokouksiin kaksijakoista rakennetta. Ensin toimitusjohtaja on yksin hallituksen kanssa henkilökohtaisessa keskustelussa. Tässä vaiheessa toimitusjohtaja saa henkilökohtaista ohjausta. Tämä toimintatapa toimii vain, kun keskustelu on hyvin läpinäkyvää. Toisessa vaiheessa on hyvä tuoda mukaan avainhenkilöt käsittelemään tärkeimpiä asioita yhdessä. Jokaisesta esityksestä on hyvä rakentaa johtopäätös- ja tiivistyskooste, jossa on myös keskeiset kysymykset, joihin hallitukselta odotetaan vastauksia ja kannanottoja. Kirjassa korostetaan myös, että on tärkeää keskittyä avainhaasteisiin ja jättää yksityiskohtaiset asiat erillisiin työryhmiin käsiteltäviksi.
5. STAKEHOLDER CONNECTION MINDSET: Start with ”why?”
Sidosryhmäsuhteet
Microsoftin Satya Nadella jakaa kirjassa näkemyksensä: ”Toimitusjohtajan työ on pohjimmiltaan asiakassuhteita, kumppanuussuhteita, henkilöstösuhteita, sijoittajasuhteita ja yhteisön suhteita.” Työ käsittää näitä kaikkia ja jatkuvasti. Lopulta menestys määräytyy sen mukaan, kuinka hyvin toimitusjohtaja hoitaa näitä suhteita, sillä niiden avulla määrittyy, kuinka hyvin yritystoiminta sujuu. Tutkimukset osoittavat, että ulkopuoliset sidosryhmäsuhteet voivat vaikuttaa jopa 30 %:iin yrityksen tuloksentekokyvystä.
Yrityksen yhteiskunnallinen tarkoitus ei rajoitu vain hyödyn tuottamiseen omistajille, vaan sen tulee myös tuoda arvoa yhteisölle. Tässä on kyse oikeasta arvosta, jonka ihmiset ovat valmiita maksamaan yrityksen ponnisteluista.
Suhteiden moninaisuus tuo myös tulkintaeroja. Sama asia näyttäytyy eri näkökulmista eri ihmisille. Kirjailijat kuvaavat tätä esimerkillä sarjakuvakohtauksesta, jossa kaksi henkilöä katsoo maahan piirrettyä numeroa. Ensimmäinen näkee numeron kuusi, toinen taas yhdeksän. He näkevät eri asiat, mutta se ei tarkoita, että toinen olisi oikeassa ja toinen väärässä. Tällainen ymmärrys on tärkeää myös johtamisessa: johtajan pitää osata katsoa asioita eri näkökulmista ja ymmärtää, miksi sidosryhmät näkevät asiat niin kuin näkevät.
Toimitusjohtajan on näin ollen hyvä käyttää aikaansa sidosryhmien kanssa. On tärkeä ymmärtää ulkopuolinen näkemys yritystä kohtaan, miksi mikäkin sidosryhmä ajattelee juuri niin kuin ajattelee, ja miten yhteisestä ymmärryksestä syntyy ideoita ja hyvää kanssakäymistä. Toimitusjohtajan tulee luoda kokonaisvaltainen näkemys ja säilyttää samalla kirkas ja johdonmukainen viesti siitä, mitä yritys on ja mihin se pyrkii.
Kirja sisältää esimerkin suomalaisesta Neste Oy:n entisestä toimitusjohtajasta, Matti Leivosesta, joka korostaa sidosryhmien ymmärtämisen tärkeyttä. Leivosen visio oli tehdä Nesteestä kestävän kehityksen edelläkävijä öljynjalostusalan yrityksenä. Vaikka tavoitteena oli käyttää yhä enemmän uusiutuvia raaka-aineita, Leivonen joutui vastaanottamaan Greenpeace-mielenilmauksen pääkonttorillaan. Hän ei kuitenkaan jäänyt toimettomaksi, vaan kutsui Greenpeace-aktivistit (500 henkeä) keskusteluun auditorioonsa. Ehdoksi keskustelulle Leivonen asetti molemminpuolisen todellisen kuulemisen. Tällä hän tarkoitti sitä, että kun hän oli valmis todella kuuntelemaan ymmärtääkseen aktivisteja, niin hän odotti, että Greenpeace toimii samalla tavalla myös häntä kohtaan. Lopulta, vaikka kaikista asioista keskustelukumppanit eivät olleet samaa mieltä, itse keskustelu teki Nesteestä vahvemman ja paremman yhtiön. Greenpeacen kriittisyys sai Nesteen kehittämään kestävän kehityksen työtä entistäkin enemmän, mikä lopulta teki siitä maailman suurimman uusiutuvan dieselin ja lentopetrolin tuottajan. Leivonen korostaa, kuinka tärkeää on asettua sidosryhmien asemaan ja katsoa asioita heidän näkökulmastaan – ei vain voittaakseen heidän luottamuksensa, vaan myös ollakseen kriittinen ja kehittyäkseen.
”I believe that criticism must be seen as an opportunity to change.” – Matti Leivonen
Kirja näkee organisaation jatkuvan stressitestaamisen keskeisenä osatekijänä kehityksen kannalta. Komentokeskuksen tulee pystyä reagoimaan tarvittaessa nopeasti, mikä edellyttää ennakointia ja valmiussuunnittelua. Näin varmistetaan, että organisaatio kykenee toimimaan tehokkaasti vaikeissakin tilanteissa. Kirjasta löytyy hyvä kuvaus, kuinka totuuden hetkinä johtajuus testataan. Vertauskuvassa organisaatiota verrataan taistelulaivaan, johon osuu torpedo. Jääkö koko organisaatio toimintakyvyttömäksi, jolloin pahimmillaan koko laiva uppoaa, vai onko ennakoitu ja valmisteltu, jolloin toimintakyky säilyy? Parhaat johtajat ohjaavat osan miehistöä hoitamaan osumakohtaa kuntoon ja pysyvät itse komentosillalla. Näin kokonaistilanteen hallinta säilyy johtajalla. Moottorit laitetaan täyteen vauhtiin ja muu miehistö jatkaa taistelua. Tämä analogia kuvaa hyvin sitä, kuinka monesti ongelma organisaation yhdessä haarassa rampauttaa koko toiminnan.
Kirjailijat alleviivaavat, että toimitusjohtajan ei tule johtaa kriisitiimiä itse, vaan tiimi raportoi hänelle. Toimitusjohtajan tehtävä on säilyttää toimintavarmuus ja kontrolli, tietää, mitä on tekemässä, sekä huolehtia ihmisistä ja asiakkaista. Lisäksi hänen on mietittävä seuraavat askeleet, sillä myrskyt voivat luoda myös mahdollisuuksia.
6. PERSONAL EFFECTIVENESS MINDSET: Do what only you can do
Oman toiminnan tehokkuus
Kirjassa käsitellyt toimitusjohtajan vastuut vaativat usein tiukkaa ja hyvin suunniteltua aikataulutusta sekä ajan hallintaa. Tämä haaste edellyttää myös sitä, että toimitusjohtaja pitää huolta omasta henkisestä ja fyysisestä hyvinvoinnistaan, sillä vain hyvinvoivalla johtajalla on voimaa ja kykyä selviytyä vaativasta tehtävästä. Jopa kirjassa haastatelluista huippujohtajista kaikki eivät olleet valmiita antamaan neuvoja tähän osuuteen ja kuvasivat omaa päivätyötään päivittäisenä miinakentän läpi selviytymisenä. Dewar käyttää lainausta ”I didn’t thrive, I just didn’t get blown up.” Samaan aikaan, kun puhutaan itsensä johtamisen vaikeudesta, johtajat kuitenkin lopulta kokivat oman toiminnan tehokkuuden ja tekemisen johtamisen olevan vahvasti heidän oman hallinnan piirissä.
”Leading yourself is the most difficult and the most daunting task. It requires the most courage.” – Alain Bejjani, Majid Al Futtaim Group
Litra vettä kädessä tuntuu kevyelle, mutta kun sitä pitää kannatella koko päivän, tehtävä tuntuu lähes mahdottomalle. Sama kielikuva pätee moniin ihmisen pyrkimyksiin. Esimerkiksi lihaskuntotreeni perustuu energian käyttöön ja palautumiseen. Tenniksessä parhaat palautumisrituaalit pisteiden välillä laskevat sykettä 15–20 % keskivertopelaajaan verrattuna.
Organisaation kehityssprinttien suunnittelu vaikuttaa suuresti toteutus- ja kehittymiskyvykkyyteen. Mitkä ovat prioriteetit ja miten ne näkyvät kohdennettuna kalenterissa? Kirjan mukaan vähintään kolmen kuukauden hyvin suunniteltu tekeminen prioriteettien avulla on avain onnistumiseen. Kalenteriin tulisi jättää myös riittävästi joustavuutta, jotta pystytään reagoimaan matkalla eteen tuleviin muuttuviin tekijöihin. Esimerkkeinä korostuvat rutiinit, jotka ehkäisevät asioiden kasaantumista – kuten sähköpostien päivittäinen läpikäynti. Tärkeää on myös asioiden lokerointi, jolloin ei pyöritellä kaikkia ongelmia jatkuvasti, vaan energiaa säästyy ja useammat asiat edistyvät samanaikaisesti.
Oman esimerkin voima ja kokemusasiantuntijuus vetoavat ihmisiin. Johdonmukaisuus niin toiminnassa kuin samojen periaatteiden soveltaminen eri tilanteissa luo selkeyttä. Kirjailijat kuvaavat hyvin voittamisen (winning) ja voiton (victory) eroa. Sotaa, jossa menetät kaikki sotilaasi ja palaat yksin kotiin voittajana, voi ehkä kutsua voittamiseksi. Toisaalta taas sotaa, josta kaikki sotilaat tulevat takaisin kotiin, voidaan kuvata voittona. Jälkimmäisessä tilanteessa englannin victory-sana kuvaa todellisuutta paremmin.
”I’ve learned that people will forget what you said, people will forget what you did, but people will never forget how you made them feel.” – Maya Angelou
Olennaista on johtaminen ihmisten vahvuuksista ja yrityksen arvoista käsin, johdonmukaisesti kohti yrityksen päämääriä ja tarpeita. Henkilöiden kyvykkyyksiä tulee kasvattaa jatkuvalla palautteella kohti kirkasta yhteistä suuntaa. Kyky luoda toivoa on tärkeää, oli käsillä oleva tilanne kuinka vaikea hyvänsä.
Hyvällä johtajalla on myös kyky pysyä nöyränä Amerikan presidentin George Washingtonin tavoin. Kun hän oli ystäviensä kanssa ratsastamassa ja he hyppäsivät kiviaidan yli, yksi hevosista tiputti useamman aitakiven. Washington pysähtyi ja oli menossa asettamaan kivet takaisin paikoilleen. Tähän muut totesivat, että antaa maanviljelijän tehdä se. Tämä ei maistunut hyvältä Washingtonin suussa, ja myöhemmin hän meni korjaamaan kivet. Yksi kavereista näki hänet ja kommentoi, että hän on liian suuri nostelemaan kiviä. Washington puolestaan vastasi olevansa juuri oikean kokoinen.
Kirja käsittelee palvelevaa johtajuutta ja näkee hierarkian olevan kuin käännetty pyramidi, jossa asiakkaat ja etulinjan työntekijät ovat organisaation avainasemassa. Kaikki muu tuki ja resurssit tähtäävät siihen, että tämä etulinja toimii parhaalla mahdollisella tavalla.
Toimitusjohtajalla on apunaan hallitus, mutta hän tarvitsee myös ihmisiä, jotka uskaltavat tarvittaessa asettua hänen vastustajikseen ja esittää erilaisia näkemyksiä. Heidän tehtävänsä on tuoda esiin kriittisetkin havainnot, jotta organisaatio voi kehittyä ja toimia entistäkin paremmin.
Yhteenveto
CEO Excellence on käytännönläheinen opas, joka tarjoaa avaimia menestyvään toimitusjohtajuuteen. Dewar, Keller ja Malhotra perustavat teoksensa laajaan tutkimukseen ja käytännön kokemukseen korostaen, että huippujohtajuus vaatii selkeää suuntaa, vahvaa tiimityötä sekä syvällistä sidosryhmien ymmärrystä. Kirja esittelee kuusi keskeistä ajattelumallia, jotka auttavat toimitusjohtajia navigoimaan nykyajan monimutkaisessa liiketoimintaympäristössä ja saavuttamaan kestäviä tuloksia. Menestyksen perusta on kyky johtaa strategian lisäksi pehmeitä asioita, kuten organisaation kulttuuria ja ihmisten motivaatiota, sekä tehdä nopeita ja osuvia päätöksiä muuttuvissa tilanteissa. Kirja on arvokas opas kaikille, jotka tavoittelevat yrityksensä korkeinta johtajuutta.
Tutkimuksen ja analyysien jälkeen kirjan loppupäätelmä on ytimekäs: parhaat toimitusjohtajat pystyvät johtamaan muita johtajia näkemään ja saavuttamaan sen, mitä he eivät olisi koskaan yksin itsestään uskoneet tai kyenneet näkemään.
GPS-navigoinnin tapaan myös toimitusjohtaja ohjaa laivaa eli organisaatiota. Ohjausperiaatteet purjehduksessa ja organisaation johtamisessa ovat säilyneet ennallaan, ja kirja ennustaa perusteiden pitävän myös tulevaisuudessa.
Carolyn Dewar, Scott Keller and Vikram Malhotra: CEO Excellence; The Six Mindsets That Distinguish the Best Leaders from the Rest. Nicolas Brealey Publishing, London, 2022
