Decision Leadership: Empowering Others to Make Better Choices – Don A. Moore & Max H. Bazerman

Sain Don A. Mooren ja Max H. Bazermanin teoksen käsiini suorittaessani Harvard Business Schoolin Certificate of Management Excellence -ohjelmaa. Max toimi neuvottelutaidon professorinani, ja kirja oli osa kurssimateriaalejamme, sillä se syvensi useita opintojaksolla käsiteltyjä casen-esimerkkejä.

Oli mielenkiintoista päästä syventymään kirjaan huolella. Teos tekee jotain, mitä monet perinteiset johtamiskirjat karttavat. Se ottaa vahvasti etäisyyttä ajatukseen yksittäisestä sankaritason johtajasta, jonka virheetön intuitio ja karisma pelastavat päivän.

Moore ja Bazerman esittävät, että nykyaikainen organisaatio on parhaimmillaan päätöstehdas (decision factory). Tässä tehtaassa johtajan tärkein tehtävä on toimia päätöksenteon arkkitehtina (decision architect). Johtajuus ei ole sitä, että teet itse jokaisen päätöksen. Johtajuus on sitä, että luot ympärillesi sellaiset järjestelmät, prosessit ja kannustimet, joissa koko tiimi pystyy tekemään rationaalisia, eettisiä ja viisaita valintoja.

Tässä ovat omat tärkeimmät oivallukseni kirjan opeista, joista tärkeimmäksi nousee strukturoitu päätöksentekoprosessi.

1. Kuusivaiheinen päätöksenteon prosessi

Yksi intuition suurimmista vaaroista ei ole se, että se olisi aina väärässä. Mututuntuma voi harjaantua hyvinkin tarkaksi harjoitettaessa. Intuition kohtalokas valuvika on siinä, että sitä ei voi tilintarkastaa. Et voi jälkikäteen analysoida tai opettaa muille, mihin impulsiivinen päätös perustui.

Kirjassa esitellään varoittavana esimerkkinä Netflixin toimitusjohtajan Reed Hastingsin toiminta vuodelta 2011. Hastings päätti nojata vahvasti omaan vaistoonsa ja eriyttää DVD-postituspalvelun omaksi "Qwikster"-yhtiökseen. Hastings teki päätöksen ilman vahvaa prosessia tai tiimin aitoa haastamista. Seurauksena oli valtava asiakaskato ja markkina-arvon romahdus.

Siksi päätöksenteko on muunnettava auditoitavaksi ja toistettavaksi prosessiksi.

Prosessi pakottaa johdon pysähtymään kysymyksen ääreen: "Olemmeko keränneet riittävästi eriäviä mielipiteitä vai etsimmekö vain vahvistusta omalle oletuksellemme?"

Tämä pätee myös erikoistilanteissa. Kirjassa käydään läpi esimerkkiä siitä, miten sotilasorganisaatiot toimivat paineen alla. Mielikuva taistelukentällä salamana päätöksiä tekevästä intuitiivisesta johtajasta on myytti. Kovan paineen alla tehty oikea ratkaisu ei synny mystisestä kuudennesta aistista, vaan kymmenien tuhansien tuntien tiukasta prosessiharjoittelusta. Kireässä tilanteessa ihminen ei nouse toiveidensa tasolle, vaan putoaa harjoittelemansa prosessin tasolle.

Palkitse hyviä päätöksiä, älä pelkkiä hyviä tuloksia

Organisaatioissa langetaan usein niin sanottuun lopputulosvinoumaan (outcome bias). Johtajat palkitsevat hyvistä tuloksista ja rankaisevat huonoista, kiinnittämättä huomiota itse päätöksentekoprosessiin tai päätöksentekohetkellä vallinneeseen epävarmuuteen.

Jos työntekijä tekee oppikirjamaisen laadukkaan päätöksen, jonka odotusarvo on positiivinen, mutta huono tuuri kääntää lopputuloksen heikoksi, häntä ei saa rangaista. Jos laadukkaasta prosessista rangaistaan epäonnen seurauksena, työntekijöistä tulee jatkossa yli-varovaisia ja innovaatiot kuolevat.

Viisas johtaja vaatii, että tärkeiden päätösten oletukset ja odotusarvot kirjoitetaan ylös ennen toteutusta. Tällöin prosessia voidaan arvioida objektiivisesti jälkikäteen, olipa tuuri matkassa tai ei.

2. Kalibroi itsevarmuutesi: Tiedustelijat vs. Sotilaat

Optimismia pidetään usein johtajan tärkeimpänä ominaisuutena. Esimerkiksi Disneyn entinen toimitusjohtaja Robert Iger totesi muistelmissaan, ettei kukaan syty pessimististä. Liiallinen optimismi ilman faktoja on kuitenkin vaarallista.

Moore ja Bazerman jakavat organisaation roolit tiedustelijoihin ja sotilaisiin:

• Sotilaat toteuttavat missiota. He ovat myynnin, markkinoinnin ja toteutuksen ammattilaisia, jotka tarvitsevat energiaa ja taistelutahtoa.
• Tiedustelijat tarvitaan ennen kuin sotilaat tietävät, mihin suuntaan marssia. Tiedustelijoiden tehtävä on kerätä mahdollisimman tarkkaa ja objektivista tietoa markkinasta, asiakkaista ja onnistumisen todennäköisyyksistä.

Jos johtaja toimii tiedusteluvaiheessa pelkkänä optimistisena sotilaana, resurssit ohjataan vääriin kohteisiin. Johdon on opittava kalibroimaan oma itsevarmuutensa. Harjoittelemalla voit oppia huomaamaan oman vinoumasi. Saatat huomata, että silloin kun tunnet olevasi 90-prosenttisen varma asiasta, olet tilastollisesti oikeassa vain 60 prosenttia ajasta.

Pidä kirjaa ennusteista

Itsevarmuutta kalibroidaan pyytämällä tiimiltä tarkkoja ennusteita ja vertaamalla niitä toteumaan. Ennen suuria päätöksiä pyydä työntekijöitä kirjoittamaan ylös avainoletukset ja todennäköisyydet. Tarkistakaa jälkikäteen, pitivätkö ne paikkansa.

Pitkän jänteen korkealle asetetut tavoitteet (stretch goals) ovat loistava tapa kanavoida optimismia toteutusvaiheessa, mutta itse päätöksen pohjana olevan tiedon on oltava tiedustelijan tarkkuudella analysoitua.

3. Neuvotteluprosessin 6 askelta ja "sopimuksen jälkeiset neuvottelut"

Neuvottelu ei ole nollasummapeliä, jossa toisen voitto on toisen tappio. Neuvottelu on prosessi, jossa pyritään luomaan mahdollisimman paljon uutta arvoa molemmille osapuolille.

Kirjan pohjalta toimiva neuvottelupolku rakentuu seuraavasti:

1. Rakenna luottamusta ja jaa tietoa: Luottamus avaa oven aitoon tarpeiden kartoitukseen.
2. Kysy kysymyksiä: Älä tyydy vastapuolen ensimmäiseen positioon, vaan selvitä sen takana olevat todelliset intressit.
3. Jaa arvoa luovaa tietoa: Paljasta omia prioritettajasi, jotta vastapuoli voi tarjota sinulle tärkeitä asioita.
4. Neuvottele useista asioista samanaikaisesti: Älä lukitse hinta-asiaa ensin, vaan pidä pöydällä yhtä aikaa maksuaiat, volyymit, takuut ja muut ehdot.
5. Tee useita vaihtoehtoisia tarjouksia kerralla: Tarjoa 2-3 samanarvoista pakettia ja katso, minkä vastapuoli valitsee. Tämä paljastaa heidän todelliset arvostus painotuksensa.
6. Etsi sopimuksen jälkeisiä parannuksia (Post-Settlement Settlements): Tämä on neuvottelun tehokkain, mutta harvimmin käytetty työkalu.

Kun sopimus on saatu nimeämistä vaille valmiiksi ja molemmat ovat tyytyväisiä, pysähdy ja sano:

"Olemme molemmat tyytyväisiä tähän sopimukseen. On kuitenkin varmasti asioita, joissa toivoit vielä parempia lopputuloksia ja mina koen samoin. Mitä jos käyttäisimme vielä viisi minuuttia ja miettisimme, voisimmeko muokata sopimusta niin, että se olisi meille molemmille vieläkin parempi?"

Jos uutta parempaa ratkaisua ei löydy, palaatte vain alkuperäiseen sopimukseen. Kynnys kokeilla on olematon, mutta mahdollisuus luoda lisäarvoa on valtava. Paine itse sopimuksen aikaansaamiseksi on poistunut.

4. Tuuppaus (Nudging) muutosjohtamisen työkaluna

Kuten Richard Thaler ja Cass Sunstein tekivät tunnetuksi Nudge-teoriassaan, ihmisten toimintaa on helpompi ohjata muuttamalla ympäristöä kuin heidän asenteitaan. Moore ja Bazerman tuovat tämän suoraan johtajan arkeen.

Perinteinen johtaja kuluttaa voimavarojaan pitämällä puheita ja vakuuttelemalla työntekijöitä siitä, miksi jokin muutos on tärkeä. Päätöksenteon arkkitehti muuttaa ympäristön oletusarvoja ja poistaa kitkaa.

Jos haluat työntekijöiden raportoivan läheltä piti -tilanteet, älä pidä luentoa raportoinnin tärkeydestä. Tee raportointityökalusta sellainen, että ilmoituksen jättäminen vie 15 sekuntia puhelimella. Jos haluat tiimiltä kritiikkiä, älä kysy kokouksen lopuksi "Onko ajatuksia?". Kysy mieluummin "Mikä on suurin riski, jota emme ole vielä huomioineet?".

Toinen hyvä esimerkki liittyy rokotusten edistämiseen työpaikoilla. Sen sijaan, että työntekijöille pidettäisiin luentoja rokotusten hyödyistä eli yritettäisiin muuttaa heidän asenteitaan, rokotuspiste tuodaan työpaikan aulaan ja aika varataan jokaiselle valmiiksi. Kun oikeasta toiminnasta tehdään vaivatonta ja kynnys matalaksi, osallistumisprosentti nousee ilman väittelyitä.

Liiketoiminnassa tämä tarkoittaa käytännössä kolmea asiaa:

• Oletusarvojen hyödyntäminen: Määritä järjestelmät siten, että eettisin ja strategisesti oikea vaihtoehto on oletusarvo.
• Kitkan poistaminen: Tee tärkeästä toiminnasta, kuten asiakaspalautteen keräämisestä tai virheiden raportoinnista, teknisesti ja psykologisesti mahdollisimman helppoa.
• Kysymyksenasettelun muuttaminen: Kun haluat tiimiltä aitoa kritiikkiä suunnitelmasta, älä kysy "Onko kenelläkään mitään tätä vastaan?". Kysy helleremmin "Mikä on suurin riski, jota emme ole vielä huomioineet?".

Yhteenveto: Oletko pullonkaula vai arkkitehti?

Don A. Mooren ja Max H. Bazermanin teos tarjoaa erinomaisen peilin jokaiselle johtajalle ja yrittäjälle.

Pysähdy miettimään omaa arkeasi: Oletko sinä organisaatiossasi se pullonkaula, jonka kautta jokaisen päätöksen pitää kulkea ja jonka mututuntumaan luotetaan, vai oletko arkkitehti, joka on rakentanut ympärilleen laadukkaan päätöstehtaan?

Kun haluat parantaa tiimisi suorituskykyä, älä kuluta kaikkea aikaasi heidän mielipiteidensä muuttamiseen. Rakenna sellainen päätöksenteon prosessi ja ympäristö, jossa hyvien valintojen tekeminen on helppoa, toistettavaa ja arvioitavaa.

– Sami Suominen

Decision Leadership: Empowering Others to Make Better Choices – Don A. Moore & Max H. Bazerman; Yale University Press; 2022 New Haven and London