Frank V. Cespedes – Aligning Strategy and Sales: Strategian ja myynnin välinen kuilu – ja miten se kurotaan umpeen

Sain muutama vuosi sitten Harvardin Executive Education -ohjelmassa kirjan, johon olen palannut nyt uudelleen. Yksi kurssin professoreista oli kirjan kirjoittaja, ja jo tuolloin moni ajatus jäi itämään. Nyt, kun luin kirjan uudestaan ja työstin sen oppeja omaan ajatteluuni ja asiakastyöhön, huomasin palaavani samaan oivallukseen yhä uudelleen: strategian suurin haaste ei ole sen määrittely, vaan sen toteutus myynnissä.

Kirja on Aligning Strategy and Sales, ja sen kirjoittaja Frank V. Cespedes kiteyttää asian suoraan: useimmille yrityksille strategian toimeenpanon vaikein, kallein ja aikaa vievin osa on myynnin ja go-to-market-mallin linjaaminen strategian kanssa.

Tämä osuu ytimeen myös käytännön työssä. Valtaosa johtamisen kirjallisuudesta ja neuvosta keskittyy joko myyntitaitoihin tai strategiaan, harvemmin niiden väliseen linkkiin. Tilanne muistuttaa satiirista julistetta, johon Cespedes viittaa:

“Teoria on sitä, että tiedät kaiken, mutta mikään ei toimi. Käytäntö on sitä, että kaikki toimii, mutta kukaan ei tiedä miksi. Tässä paikassa teoria ja käytäntö kohtaavat: mikään ei toimi eikä kukaan tiedä miksi.”

Monessa organisaatiossa strategia ja myynti elävät rinnakkaisia todellisuuksia. Strategia määritellään, myynti tekee työtään ja silti tulokset eivät skaalaudu strategian mukaisesti.

STRATEGIAN JA MYYNNIN YHDISTÄMISEN MALLI

Kun yhdistetään kaksi liikkuvaa ja kompleksista kokonaisuutta, strategia (organisaatio tänään suhteessa epävarmaan tulevaisuuteen) ja myynti (asiakkaat, motivaatiot ja valinnat), tarvitaan ajattelun tueksi malli.

Viitekehys ei ole vain rakenne, vaan ajattelutapa: joukko oletuksia, käsitteitä ja käytäntöjä, joiden avulla monimutkaisesta todellisuudesta tehdään johdettavaa. Ilman tällaista mallia strategia jää helposti abstraktioksi ja myynti irralliseksi suorittamiseksi.

Tämän kirjan ytimessä onkin yksinkertainen mutta vaativa kysymys: Miten strategia käännetään myynnin arjen teoiksi?

Alla oleva malli kokoaa yhteen kirjan keskeisen sanoman. Jotta strategia ja myynti saadaan aidosti linjaan, on ensin ymmärrettävä liiketoiminnan ulkoinen todellisuus ja tehtävä sen pohjalta tietoiset strategiset valinnat siitä, miten yritys kohtaa markkinan mahdollisuudet ja uhat.

Missä tahansa liiketoiminnassa arvo luodaan tai tuhotaan markkinoilla asiakkaiden parissa, ei neuvotteluhuoneissa tai suunnittelupalavereissa. Näihin kohtaamiseen valmistautumisessa keskeisiä elementtejä ymmärtää ovat:

• toimiala, jossa kilpaillaan
• markkina- ja tuotesegmentit, joissa päätetään toimia
• asiakkaiden osto- ja päätöksentekoprosessit

Myynnin toimet ovat keihäänkärki, joka määrittää markkinoille menon onnistumisen. Keskeinen kysymys kuuluu: Millä go-to-market-aloitteilla tuotetaan realisoituvaa arvoa ja missä myyjien sekä muun asiakasrajapinnan on oltava erityisen hyviä strategian tehokkaassa toteutuksessa.

Tämän jälkeen fokus siirtyy käyttäytymiseen: miten myynti saadaan toimimaan strategian vaatimalla tavalla. Keskeisiä vipuja on kolme:

Myyjät: keitä he ovat, mitä he osaavat, miten heidät rekrytoidaan ja miten heidän taitojaan ja asenteitaan kehitetään niin, että he menestyvät juuri sinun strategiasi edellyttämissä myyntitehtävissä – eivät geneerisissä myyntimalleissa.

Myyntiorganisaation ohjausjärjestelmät: järjestelmät, jotka muovaavat jatkuvia suorituskyvyn johtamiskäytäntöjä, mukaan lukien miten myyntityö organisoidaan ja resursoidaan, mitä keskeisiä suorituskykymittareita käytetään tehokkuuden mittaamiseen sekä myynnin palkitsemis- ja kannustinjärjestelmät.

Myyntiorganisaation toimintaympäristö: kulttuuri ja johtamiskäytännöt, joissa myynti toimii. Kuinka hyvin ihmiset ovat informoituja, sitoutettuja ja tuettuja. Miten yhteistyö toimii yli organisaatiorajojen. Miten myyntijohtajia kehitetään. Miten tiimityö ja suoritusarvioinnit ohjaavat käyttäytymistä?

Cespedeksen mukaan juuri tämä kolmas vipu on yksi alihyödynnetyimmistä, mutta vaikutukseltaan voimakkaimmista.

Mikään viitekehys ei kata kaikkea. Mutta tämä määrittää linjauksen toiminnallisen ytimen: yhteyden strategian, myyntitehtävien ja toteutuksen välillä – sekä sen, miten ihmiset, järjestelmät ja johtaminen muovaavat todellista käyttäytymistä.

Yhdellä tasolla malli toimii tarkistuslistana. Toisella tasolla se muistuttaa yhdestä kriittisestä asiasta: Tehokas myynti ei ole vain myynnin ansiota. Se on strategisten valintojen ja organisaation rakenteiden lopputulos.

Näiden vuorovaikutusten ymmärtäminen – ja kääntäminen mitattaviksi, johdettaviksi toimenpiteiksi – voi muuttaa sekä myynnin tekemistä että strategian toteutusta.

“STRATEGY MUST DO: Specify where we do and don’t play in this world, and how we propose to win in those places where we do choose to play.” – Frank V. Cespedes

STRATEGIA EI OLE LISTA TOIVEITA – VAAN VALINTOJEN KETJU

Strategia on joukko toisiinsa kytkeytyviä valintoja, jotka ohjaavat koko organisaation toimintaa. Se ei ole visio, iskulause tai lista hankkeita, vaan vastaus muutamaan kovaan kysymykseen:

• Mitä arvoa tuotamme asiakkaalle – ja miten siitä syntyy taloudellista arvoa meille?
• Missä päätämme kilpailla – ja missä emme?
• Miten aiomme voittaa valitsemillamme markkinoilla?

Jos nämä valinnat eivät ole linjassa keskenään, strategia ei toimi.

Arvolupaus on strategian ydin. Menestyvän strategian keskiössä on selkeä asiakasarvolupaus. Silti monessa organisaatiossa ei ole yhteistä näkemystä siitä, mitä arvoa oikeasti tuotetaan. Myynti näkee asiakkaan arjen, taloustiimi kustannusrakenteen ja tuoteorganisaatio tekniset mahdollisuudet, mutta ilman yhteistä tulkintaa syntyy kompromisseja, ei strategiaa.

Arvolupaus ei riitä, ellei se samalla tuota kestävää kannattavuutta. Strategia yhdistää asiakasarvon ja omistaja-arvon.

Strategia sisältää myös ”ei”-päätökset.Kaikki markkinat eivät ole meille. Strateginen laajuus tarkoittaa tietoista rajautumista: mitä segmenttejä palvelemme, missä voimme erottua ja missä voimme olla kannattavia. Yritys ilman selkeää strategiaa yrittää palvella kaikkia. Yritys, jolla on selkeä strategia, valitsee tarkasti.

Voittaminen ei tarkoita hengissä pysymistä. Se tarkoittaa keskiarvoa parempaa arvoa asiakkaalle ja parempaa tuottoa omistajalle. Tämä pakottaa tunnistamaan, missä meidän on oltava erinomaisia – ja missä riittää, että olemme riittävän hyviä. Strategia on resurssien tietoista, epätasaista kohdentamista.

Strategia näkyy käyttäytymisessä. Se ei toteudu dokumentissa, vaan arjen päätöksissä.

Mitä mitataan?
Miten palkitaan?
Ketä rekrytoidaan?
Mihin aikaa ja rahaa käytetään?

Jos mittarit ja kannustimet eivät tue valittuja asiakkaita ja kilpailuetua, strategia jää paperille.

Markkina ei mukaudu meidän strategiaamme, meidän on mukauduttava markkinaan. Siksi strategia ei ole kertaluonteinen päätös, vaan jatkuva linjautumisen prosessi: valinnat ohjaavat kyvykkyyksiä, kyvykkyydet ohjaavat käyttäytymistä ja tulokset pakottavat tarkistamaan kokonaisuutta.

Suuret yritykset eivät ole suuria vision takia, vaan siksi, että niiden valinnat sopivat yhteen ja vahvistavat toisiaan.

Strategian sanoittaminen – kolme kirkasta määritelmää

Strategiset valinnat on käännettävä selkeiksi lausumiksi, joita organisaatio voi käyttää arjessa. Cespedeksen mukaan kaikki alkaa kirkkaasta strategialausumasta:

TAVOITE (miksi) – Mitkä ovat keskeiset tulokset ja arvot, joita tavoittelemme?
LAAJUUS (missä) – Mitä asiakkaita, tarpeita ja markkinoita palvelemme?
KILPAILUETU (miten) – Missä olemme parempia kuin vaihtoehdot?

Kun nämä ovat selkeät, ne ohjaavat suoraan arvolupausta ja sitä, millaisiin mahdollisuuksiin myynti tarttuu.

Strategia ei siis jää abstraktioksi. Se määrittää konkreettisesti:

• keitä tavoitellaan
• millä viestillä
• millaisella myyntimallilla

Arvolupauksesta seuraa myyntiorganisaation rakenne: miten työ organisoidaan, mitä mitataan ja miten kanavia johdetaan. Tämän päälle rakentuu suorituskyvyn johtaminen: rekrytointi, osaamisen kehittäminen, palkitseminen ja arviointi.

Jos nämä eivät tue strategisia valintoja, ketju katkeaa. Kun ne tukevat, strategia alkaa näkyä tuloksissa.

Myyjä strategian rajapinnassa

Kun strategiset valinnat on tehty ja sanoitettu, ne konkretisoituvat lopulta myyjän työssä. Myyjä toimii kahden organisaation välissä. Hän edustaa yritystä asiakkaalle – ja asiakasta omalle organisaatiolleen. Siksi myyjän rooli määräytyy sekä oman strategian että asiakkaan ostoprosessin perusteella.

Myynti ei ole vain tuotteiden esittämistä, vaan ymmärryksen rakentamista ja viestinnän fasilitointia. Myyjän kyky tulkita molempia maailmoja ja sovittaa ne yhteen on ratkaiseva strategian toteutumiselle.

Strategian ydinviesti on yksinkertainen: se ei toteudu sanoina, vaan johdonmukaisena valintojen ketjuna, joka ulottuu arvolupauksesta myynnin johtamiseen ja koko organisaation käyttäytymiseen. Jos ketju katkeaa yhdessä kohdassa, strategia alkaa hajota.

Suorituskyvyn johtaminen

”Ensimmäinen myyjä: ’Sain tänään todella arvokkaita kontakteja.’
Toinen myyjä: ’En minäkään saanut yhtään tilausta.’”
– Frank V. Cespedes

Strategia ei ohjaa myyntiä suoraan. Se ohjaa sitä myyntitehtävien kautta. Kun strateginen valinta käännetään selkeäksi ihanneasiakasprofiiliksi, sen on samalla määriteltävä, millaista myyntityötä kyseinen asiakas edellyttää. Myyntimalli ei voi olla irrallinen strategiasta, koska asiakkaan ostokäyttäytyminen ratkaisee, millainen myyntityö toimii: ostetaanko hintaa, ratkaisua vai pitkäaikaista kumppanuutta.

Ilman tarkkaa kohdentamista myynti nojaa yksilösuorituksiin. Se voi tuottaa tuloksia, mutta se ei skaalaudu. Skaalautuvuus syntyy siitä, että organisaatio tietää, millaisia asiakastilanteita se tavoittelee ja rakentaa toimintamallinsa niiden ympärille.

Tutkimus ei osoita yksiselitteistä yhteyttä persoonallisuuden ja myyntimenestyksen välillä. Sen sijaan menestyvät myyjät oppivat tunnistamaan erilaisia myyntitilanteita ja soveltamaan kuhunkin sopivaa toimintamallia. Tätä adaptiivista myyntiä ei kuitenkaan voi johtaa, ellei organisaatio ole ensin päättänyt, millaisissa tilanteissa se haluaa olla mukana.

Siksi ihanneasiakasprofiili ei ole markkinointiharjoitus, vaan priorisointityökalu. Asiakasdatan pohjalta on tunnistettava, mitkä tekijät ennustavat kannattavaa kasvua: myyntisyklin pituus, palveluvaatimukset, kate, uusintaostot ja resurssikuormitus. Jos voisimme investoida vain yhteen segmenttiin, mikä tuottaisi parhaan tuoton pääomalle ja miksi?

Suorituskyvyn johtamisessa on lopulta kaksi vipua: lisää tekemistä tai parempi kohdistaminen. Ensimmäinen kasvattaa aktiviteettia. Jälkimmäinen kasvattaa arvoa. Kestävä kasvu syntyy, kun rekrytointi, mittarit, palkitseminen ja pipeline-logiikka tukevat valittua asiakasstrategiaa.

Strategia ei toteudu tahtotilana. Se toteutuu siinä, millaista myyntityötä organisaatio systemaattisesti vahvistaa ja millaista se lopettaa.

Harjoittelu, seuranta ja jatkuva parantaminen

Yhdysvaltain ilmavoimien tunnettu, hieman suorasukainen periaate kiteyttää asian:

“Proper Prior Planning and Preparation Prevents Piss-Poor Performance.”

Huolellinen valmistautuminen ehkäisee heikkoa suoritusta. Mutta valmistautuminen ei tarkoita pelkkää suunnittelua – se tarkoittaa harjoittelua.

Suorituskyky ei synny yksittäisestä koulutuksesta, vaan toistosta. Tutkimukset osoittavat, että aktiivinen oppiminen on tehokkaampaa kuin passiivinen tiedon vastaanottaminen. Aikuiset oppivat tekemällä, ja uusi käyttäytyminen vaatii useita toistoja ennen kuin siitä tulee luontevaa ja vaikuttavaa. Siksi työssä oppiminen on keskeinen osa suorituskyvyn kehittämistä, ei sen sivutuote.

Koulutuksen vaikuttavuus ratkaistaan usein vasta koulutuksen jälkeen. Seuranta ja käytännön soveltamisen varmistaminen ratkaisevat, siirtyykö oppi arkeen vai jääkö se irralliseksi tapahtumaksi.

Tehokas työkalu tähän on after-action review (AAR). Sen tarkoitus ei ole jakaa syyllisiä tai kunniaa, vaan vahvistaa oppimista. Jälkianalyysi etenee systemaattisesti:

• Mikä oli tavoitteemme?
• Mitä todella tapahtui?
• Miksi näin tapahtui – missä onnistuimme ja mitä voisimme tehdä paremmin?
• Mitä teemme seuraavalla kerralla toisin?

Ratkaisevaa on, että analyysi ei ole kertaluonteinen harjoitus. Sen tulee olla osa jatkuvaa sykliä: suunnittelu, toiminta, arviointi ja parantaminen. Vain näin myyntikäyttäytyminen kehittyy linjassa strategian kanssa – ei sattumalta, vaan johdetusti.

YHTEENVETO

Strategian ja myynnin välinen kuilu ei synny huonosta strategiasta tai huonosta myynnistä. Se syntyy siitä, että strategiset valinnat eivät käänny myyntitehtäviksi, mittareiksi ja käyttäytymiseksi.

Strategia on valintojen ketju: missä pelaamme, miten voitamme ja mitä jätämme tekemättä. Myynti on näiden valintojen käytännön toteutus rajapinnassa asiakkaan kanssa.

Kun arvolupaus, asiakasvalinnat, myyntimalli, mittarit, palkitseminen ja jatkuva oppiminen tukevat toisiaan, strategia alkaa näkyä tuloksissa. Kun ne ovat ristiriidassa, organisaatio ajautuu sankarimyynnin varaan, eikä kasvu skaalaudu. Lopulta kysymys ei ole siitä, onko strategia paperilla kirkas. Kysymys on siitä, vahvistaako organisaation jokapäiväinen toiminta sitä vai heikentääkö se sitä.

“The main thing is to keep the main thing the main thing.”

Strategiassa “main thing” on valintojen johdonmukaisuus. Myynnissä se on niiden systemaattinen toteutus.

– Sami Suominen

Frank V. Cespedes; Aligning Strategy and Sales, US, Harvard Business Press 2014