Mitä me tavoittelemme? Toinen haaveilee lottovoitosta, joka mahdollistaisi Bahaman rantaloman ja luksusasumisen. Kuitenkin sama lottohaaveilija ei ehkä eläissään ole ostanut yhtään lottolipuketta. Toisella katse kiinnittyy kadehtien naapurin autoon haluten itselleen samanlaisen. Kuitenkaan moni ei tee mitään konkreettista sen eteen, että haave toteutuu. Herkästi niin arkisessa elämässämme kuin työelämässämme uppoudumme rutiineihimme tai yritysvisioihin ilman, että otamme konkreettisesti kiinni tekemisestä, joka johdattaa meitä askel kerrallaan kohti tavoitetta.

"If you don't know where you're going, you might not get there." – Yogi Berra

John Doerr

Viimekertainen kirjareferaattini OKR-mallista tutustutti meidät jo sijoittaja-konsultti-kirjailijaan nimeltä John Doerr. Tämä USA:n presidentin taloudellisessa neuvonantajalautakunnassakin toiminut Harvardin MBA-alumni loi uransa ponnahduslaudan työskentelemällä Intelillä ja Googlella Andrew Groven opissa. Grovelta hän oppi OKR-työskentelyn: Objectives and key results. Tätä mallia hän myöhemmin konsultoi piilaakson tuleville tähdille. Groven opin yhtenä alkulähteenä oli Marylandin yliopiston professori Edwin Locke. Locken teorian mukaan ensinnäkin ”vaativat tavoitteet” ajavat toimintaa tehokkaammin kuin helpot tavoitteet. Toiseksi, täsmälliset vaativat tavoitteet tuottavat korkeamman tason tuotantoa kuin epämääräisesti asetetut tavoitteet.

OKR – GOOGLE PLAYBOOK                    

Googlen tahtotilana on rakentaa kasvuhakuinen kulttuuri. Jotta voidaan ajatella isosti sekä tehdä tietoisia ja tarkkoja tulevaisuuden askeleita organisaationa, tarvitsemme siihen työkalun. OKR:n avulla suunnittelemme, mitä ihmiset tuottavat, ja voimme mitata edistymistä etapeissa kohti tavoitetta.

Objective on siis päämäärä, johon haluamme päästä. Google jakaa päämäärät vielä kahteen alakategoriaan. Ensimmäinen on Sitoumuksia. Sitoumukset ovat tavoitteita jotka tulee täyttää 100 prosenttisesti. Toisena kategoriana on Pyrkimykset. Pyrkimykset kertovat, miltä tahdomme maailman näyttävän, vaikka meillä ei ole selkää polkua, miten tänne pääsemme. Big Hairy Audacious Goals, kuten Jim Collins asian ilmaisee. Pyrkimyksien kanssa odotusarvona ei ole 100 % saavuttaminen, vaan Google mittaroi etenemisen kolmella asteella tavoitevälille 0 (ei lainkaan edennyt) – 1 (tavoite saavutettu):

0,0 – 0,3 = punainen

0,4 – 0,6 = keltainen

0,7 – 1,0 = Vihreä

Jotta voidaan kurottaa pitkälle tuntemattomaan, jonne vievä polku on sumuinen, tulee hyväksyä tosiseikka mutkista matkalla. Näin myös Google tavoittelee 70 % toteutumisastetta näissä pyrkimystavoitteissaan.

Eli Objective on siis päämärä. Key Result on taasen se, miten se tullaan saamaan aikaan.

Objective 

• Tavoitteet ja aikomukset
• Aggressiivinen, mutta realistinen
• Konkreettinen, selkeä ja kiistattomasti mitattavissa.

Key Result

• Mitattava etappi, jonka saavuttamalla edesautetaan Objectiven toteutumista.
• Kuvaa lopputulemaa, ei aktiviteettia

Mikä on kaikkein tärkeintä seuraavan kolmen kuukauden aikana (tai kuuden kuukauden tai vuoden)? Menestyvät organisaatiot fokusoituvat kouralliseen aloitteita, joilla voidaan tehdä todellista muutosta samalla lykäten vähemmän kiireellisiä.

Doerr kuvaa tyypillistä OKR-sykliä seuraavasti. Prosessi aloitetaan jo marras – joulukuussa, jolloin ideoidaan yrityksen vuosi- ja Q1 OKR:t. 2 viikkoa ennen vuoden tai kvartaalin vaihdetta kommunikoidaan yrityksen OKR-tavoitteet. Tiimitavoitteet kommunikoidaan kvartaalin alussa ja ensimmäisellä alkavalla viikolla katsotaan yksilötavoitteet. Läpi sesongin tavoitteiden toteutumisastetta seurataan tiimiesimiesten johdolla. Kvartaalin lopussa tehdään itsearviointi ja summataan, mitä ollaan saavutettu.

Doerr kehottaa meitä keskittymään kahdesta viiteen Objectiveen per tarkastelujakso. Ottamalla liian monta päämäärää tavoitteeksi meidän keskittyminen ja ponnistelut hajaantuu. Hän puhuu myös, kuinka tulee päättää, mikä tekeminen jätetään jatkossa tekemättä. Näin saadaan voimavarat keskitettyä tärkeimpään.

Googlella OKR-työskentelyn tuloksena on syntynyt muun muassa: Search, Crome, Android, Maps, YouTube, Google Play ja Gmail.

Seurantarakenne OKR + CFR (Conversation, Feedback, Recognition)

Doerr avaa kirjassaan, kuinka vuosittaiset suorituskykyarviot ovat raskaita. Ne kuluttavat paljon aikaa, ovat epämotivoivia ja tehottomia. OKR-mallissa tarkastelua ja havainnointia tehdään jatkuvasti, jolloin pystytään toimimaan joustavasti ja nopeastikin ratkaisemaan pulmia ja muuttamaan suuntaa. CFR rakentuu näiden kolmen palasen ympärille.

Conversations: Keskustelut, joissa käydään aito vuorovaikutus esimiehen ja tiimiläisen välillä. Tarkoituksena on puhaltaa tuottavuuteen ja tavoitteissa onnistumiseen.

Feedback: Kaksisuuntainen keskustelu tiimissä, jossa yhdessä arvioidaan edistyminen ja rakennetaan yhteiset ohjenuorat tuleville parannuksille.

Recognition: Ilmaistaan arvostusta henkilöille, jotka ovat sen ansainneet kaiken kokoisilla panostuksillaan.

Mikäli kaikki keskustelut rajataan siihen, saavutitko tavoitteen vai et, silloin menetetään asiayhteys ja kokonaiskuva. Tärkeitä kysymyksiä ovat:

Oliko tavoite vaikeammin saavutettavissa, kun ennalta oli ajateltu?

Oliko tavoite oikea alun perinkään?

Oliko tavoite motivoiva?

Pitäisikö keskittää resurssit vahvasti muihin jo onnistuneisiin tavoitteisiin tai ajatella kokonaan uutta näkökulmaa?

"Talking can transform minds, which can transform behaviours, which can transform institutions."  – Sherley Sandberg

ESIMERKIT

Kirja sisältää useita hienoja esimerkkitarinoita. Google ei ole tokikaan ainoa. Kirjassa näemme esimerkkejä terveydenhuollosta, hyväntekeväisyydestä - jopa musiikki alalta. Eritoten U2:n Bonon tarina oli hyvin inspiroiva.

Kalifornialaisessa Zume-pizzaketjussa keskustelut hyvin henkilökohtaisiksi. OKR:t käsitellään yksilön kulmasta, mitä hän haluaa saavuttaa seuraavan kahden - kolmen vuoden aikana. Ohjauskysymyksinä käytetään seuraavia: Mikä tekee sinut onnelliseksi? Mistä saat energiaa? Miten kuvailisit unelmatyötäsi? Vastauksien osalta heillä on kaksi odotusta. Ensinnäkin aina pitää puhua totta ja toiseksi toimi aina oikeustajusi mukaan. Kun nämä täyttyvät, yritys on aina tukena.

"It is our choice…that show what we truly are, far more than our abilities." – J.K. Rowling

LEADERSHIP

Bill Campbell toimi henkilökohtaisena valmentajana niin Andrew Grovelle kuin Steve Jobsille. Campbell uskoi vahvasti visioihin pohjautuvaan johtajuuteen käskemisen ja hallinnan sijaan. Häntä lainataan kirjassa seuraavasti: “Haluan aina olla osana ratkaisua…ihmiset ovat kaikkein tärkein asia, minkä kanssa työskentelemme. Meidän tulee tehdä heistä parempia.” Mitä matalammaksi organisaatio saadaan rakennettua ja mitä enemmän valtaa etulinjaan, sitä ketterämmäksi toiminta saadaan.

Meidän tulee muistaa, että OKR:t eivät ole ”Silver bullet”, kuten Doerr muistuttaa. Niiden toiminta vaatii oikeaa arviointikykyä, vahvaa johtajuutta ja luovaa yrityskulttuuria. Kun nämä ovat kohdillaan, OKR-työskentely toimii kompassina kohti vuorenhuippua, jota olet valloittamassa. Lopulta ideoita on helppo heitellä, mutta se, että valitaan parhaat ideat ja toteutetaan ne systemaattisella toiminnalla, on avain.

Onko tavoitetyöskentelyllä haittapuolia? Haluaisimme luonnollisesti hypätä johtopäätökseen, että ei ole. Kuitenkin tarkemmassa tarkastelussa niitäkin löytyy. Organisaatiossa tavoitteet voivat aiheuttaa systemaattisia ongelmia, kuten kaventunut kohdennus tekemisessä, epäeettiset toimintatavat tiimissä ja kasvanut riskinottotaipumus. Tavoitteiden asettaminen tulee siis tehdä huolella, jotta ne ovat motivoivia, eivätkä tuhoa tiimin sisäistä yhteistyötä.

"We don't hire smart people to tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do." – Steve Jobs

Hiljattain tehdyssä tutkimuksessa tuhannelta yhdysvaltalaiselta työssäkäyvältä kysyttäessä 92 prosenttia totesi olevansa motivoituneempi tavoittelemaan tavoitteitaan, jos kollegat pystyvät näkemään heidän edistymisensä. Ihmiset, jotka kirjasivat tavoitteensa ja lähettivät viikoittaisia etenemisraportteja, saivat aikaan 43 % enemmän heidän pyrkimyksissään kuin kontrolliryhmä, joka ajatteli tavoitteitaan, mutta ei jakanut niitä. Kun seuraamme etenemistämme, meillä on neljä vaihtoehtoa, miten jatkaa arvioimispisteestä:

Jatkaa samaan malliin, olemme polulla

Päivittää meidän keltaisen ja punaisen linjan toimintoja. Mitä voimme muuttaa? Mitä voidaan tehdä eri tavalla? Pitääkö aikajanaa muokata? Saadaanko vapautettua muualta tähän lisää resursseja?

Aloittaa uusi OKR keskellä sykliä, kun ollaan identifioitu sille tarve.

Lopettaa, kun punaisen linjatavoite on tullut elämänkaarensa päähän, ja se ei ole enää hyödyllinen.

Ihmiset, jotka työskentelevät asiakasrajapinnassa yleisesti, näkevät muutostarpeet ajoissa ja näkevät mitä muutoksia tulee toteuttaa. Myyjät näkevät asiakkaiden tarpeiden muutoksen ennen johtoa.

SUMMARY

Se, mikä antaa OKR-mallille supervoimia on sen kyky fokusoida tekeminen ja saada sitoutuminen prioriteetteihin. Sen avulla on mahdollista yhdistää tiimin voima ja tehdä tekeminen läpinäkyväksi. OKR-malli auttaa kurottamaan tähtiin systemaattisesti tekemisen kanssa. Kirja on lukukokemuksena mielenkiintoinen, sillä se käy teoriaa mukaansatempaavien esimerkkien kautta. Tässä kirjassa ei pidä unohtaa myöskään kirjan perään kerättyjä resursseja, sillä siellä on selkeä yhteenveto, miten OKR-malli toimii ja millaiset check-listat on hyvä olla hallussa sitä toteutettaessa. Tämä kirja otti paikkansa top vitosessa minun vuoden 2020 lukemista kirjoista. Iso peukku siis!

– Sami Suominen