Thomas Pearson on rakentanut tehokkaan 132 sivuisen paketin, jossa hän avaa OKR-mallin tavoitteiden asettamiseksi ja niiden käytäntöön johtamiseksi. OKR, objectives and key results, perustuu ajatteluun, jossa yritys valitsee itselleen 3 - 5 konkreettista tavoitetta (Objective), joiden toteutumista arvioidaan vuosi- ja kvartaalitasolla. Jokaista objektiivia kohden on 3 - 4 mittaria eli toimintaa, joiden toteutuminen johtaa tavoitteeseen pääsemiseen. Näin tekemisen suunta on selkeä ja säännöllinen tavoitteisiin palaaminen pitää tärkeimmän tekemisen aktiivisina.

Mallin juuret on pitkällä historiassa. Pearson avaa, kuinka jo Henry Ford uskoi että, johtaminen voidaan jakaa prosessiketjuksi ja henkilötehokkuutta voidaan mitata objektiivisesti luvuilla. Näin päästiin tilanteeseen, jossa päivittäisen tuotantokapasiteetin ennustamisesta tuli mahdollista ja prosessia mukauttamalla sitä voitiin edelleen tehostaa. 1950-luvulla Petre Drucker - yksi maailman kuuluisimmista hallinnon kirjailija-professoreista - laajensi tavoitteiden asetannan käsitystä mallillaan MBO (Management by objectives). Druckerin mallissa yritys asetti kokonaissuunnan, johon kaikki toiminnot tähtäsivät. Näin päästiin mittaamaan organisaation kehitystä ja tehokkuutta. lopulta 1960-luvulla Andy Grove (Intel) lanseerasi oman OKR-mallin, missä hänen tavoitteensa ei ollut vain uudelleenkirjoittaa Druckerin mallia, vaan hän keskittyi liittämään tärkeimmät tulokset (Key Results) organisaation pitkäaikaisiin tavoitteisiin (Objectives).  Groven mukaan tärkeimpien tulosten tulee olla aikaan sidottuja merkkipaaluja, jotka auttavat henkilöstöä etenemään oikeaan suuntaan.

Toinen suuri muutos, jonka Grove toteutti, oli hierarkian poistaminen. Hän näki, kuinka ruohonjuuritasolla oltiin lähellä asiakasrajapintaa ja ideoiden ja tavoitteiden tuli virrata ylöspäin hierarkiassa - ei alaspäin. Näin saatiin aikaan henkilöstön voimaannuttamainen ja annettiin samalla toimivaltuuksia niin tiimiesimiehille kuin tiimiläisille.

Kolmas merkittävä muutos jonka Groove lanseerasi, oli ”Stretch Goal”. Hän näki, että tavoitteiden tuli olla innostavia ja haastavia, jolloin henkilöstö saadaan tähtäämään korkealle ja ajattelemaan perinteisten toimintamallien ulkopuolelle. Groovelle 70 % saavutus oli uusi 100 %, sillä tuntemattoman ja uuden luonnin tavoitteet olivat lähes mahdottomia saavuttaa 100 prosenttisesti.

70 % is the new 100 % - Andy Grove

John Doerr, joka oppi OKR-työskentelyn Intelillä, toi OKR-työskentelyn piilaakson suurempaan tietoisuuteen. Pyörittämällä yhtä maan menestyneintä rahoitusyritystä, hän jalkautti OKR-työskentelyä laajalla mittakaavalla. Yritysten havahtuessa Andy Groven menestyksen, työskentelymalli otti vahvasti tuulta alleen.  

OBJECTIVE

Tavoite on kunnianhimoinen ja tarkasti asetettu. Sen tulee olla:

• Määrällinen
• Aikaan sidonnainen
• Toiminnallinen
• Kunnianhimoinen

KEY RESULT

Avaintulokset kuvaavat toimintatapoja ja mittareita, jotka muuttavat tavoitteen tekemiseksi. Lähtökohtaisesti tulisi olla 3 - 4 key result (KR) -toimintoa asetettuna jokaista tavoitetta (objective) kohden. On tärkeää huomata, ettei KR:t ole tehtävälistoja, vaan tekemistä joka on:

• Määrällinen
• Objektiivisesti arvioitavissa
• Kunnianhimoinen
• Saavutettavissa

”The Objective is what you want accomplished.

The Key Result is how I’m gonna get that done.” – John Doerr

Asettamisesta Pearson antaa kirjassaan alla olevan yksinkertaisen esimerkin:

Objective: ”Webbiliikenteen tuplaaminen seuraavan kvartaalin aikana”

Key Result:

1. Kirjoita ja julkaise 10 uutta web-artikkelia kuukaudessa.
2. Ota yhteyttä 20 oman toimialan yritykseen ja pyydä, että saat haastatella heitä ja kirjoittaa artikkelin.
3. Aloita sähköpostilista, johon pyrit saamaan mukaan 25 % nykyisestä asiakaskunnasta.

Kaikkien näiden tavoitteiden osalta voidaan selkeästi todeta, saavutettiinko ne vai ei määritetyn ajan sisällä.

OKR-TAVOITTEIDEN HYÖDYT

Kun tavoitteet on selkeästi ja mitattavasti asetettu ja niitä seurataan säännöllisesti, saadaan koko yrityksen keskittyminen kohdistettua tärkeimpään tekemiseen. Yhtenäinen tiimin ja organisaation jaettu päämäärä saa kaikki työskentelemään kirkkaasti samaan yhtenäiseen suuntaan. Henkilöstön sitoutuneisuus vaikutusmahdollisuuksien ja työn tarkoituksellisuuden kautta on korkealla tasolla. Nopea innovaatio toteutuu, sillä koko organisaatio on mukana rakentamassa parempaa huomista.

OKR tavoitteiden ei tule olla osana henkilöstön bonus rakennetta, sillä tämä luo sisäisen ristiriidan tavoitteiden asettamiselle. Tavoitteiden tulee tulla henkilöltä itseltään ja niiden tulee olla kunnianhimoisia. Kun tavoitteet sidotaan palkkioihin, henkilö luontaisesti pyrkii asettamaan vähemmän kunnianhimoisia tavoitteita.

AIKA TOTEUTUKSELLE

Tavoitteet ilman toimintaa ei luo tuloksia. Pearson muistuttaa meitä, ettei kirjan lukeminen tavoitteiden asettamisesta tee meitä tavoitteellisia. Vasta asettamalla tavoitteet ja toimimalla niiden mukaan, palaten uudelleen ja uudelleen objektiivimme ja tulostemme ääreen, saamme muutossa arjessamme ja yritystoiminnassamme aikaiseksi

”The secret of getting ahead is getting started” – Mark Twain

Toiminnan tueksi Pearsonilla on kirjassaan hyviä tarkistuslistoja. Miten tavoitteet asetetaan, miten tavoitteet tulee näkyä johtamisessa - aina jopa hyvin konkreettiseen ohjeeseen siitä, miten pidät tehokkaita tapaamisia.

YHTEENVETO

Tämä kirja on erinomainen lyhyt ja käytännönläheinen oppimäärä tavoitteiden asettamiseen ja niiden johtamiseen OKR-mallilla. Näillä opeilla pääsee hyvin ja nopeasti liikkeelle. Kun tulee aika syventää tietämystä, silloin on hyvä ottaa lukulistalle John Doerr – Measure What Matters.

– Sami Suominen

THOMAS PEARSON; Goal Setting & Team Management with OKR; Self Development, 2019