Parivaljakon Flyvbjergin & Gardnesin kirjassa How Big Things Get Dome pureudutaan osatekijöihin, jotka määrittävät projektin onnistumisen tai epäonnistumisen. Flyvberg on toiminut professorina sekä Oxfordissa että Kööpenhaminassa maantiede pääaiheenaan. Gardner taasen on toimittaja-kirjailija, joka on päässyt mm. New York Timesin bestseller-listalle riskianalyysi ja ennustaminen fokuksessaan.

Tätä kirjaa varten kerättiin yli 16 000 projektin tietokanta sisältäen dataa yli 20 eri toimialalta 136 maasta. Näistä projekteista 8,5 % pääsi asetettuun aika- ja budjettitavoitteeseen ja vain 0,5 % naulasivat kulut, aikataulun ja tavoitellut edut. Toisin sanoen 91,5% projekteista meni yli ajallisen, rahallisen tai molempien budjettien. Tehdään se, mitä sovitaan pitäisi olla rutiini, mutta tutkimuksen mukaan lähes koskaan se ei toteudu.

Kirjailijat käsittelevät projekteja hyvin esimerkin. Kaksi koko kirjan läpi kantavaa tarinaa ovat Sydneyn Oopperatalo ja Bilbaon Guggenheim-museo. Molemmat olivat projekteina haastavat. Guggenheim toteutui aikataulussa ja budjetissa, siinä missä Sydneyn oopperatalo oli 1357 % yli budjetin ja valmistui kymmenen vuotta suunniteltua aikataulua jäljessä.

START WITH WHY

Kirjailijat alleviivaavat kirjassa voimakkaasti ajattelua ”ajattele hitaasti, toimi nopeasti” . Kiirehdi hitaasti -ajattelullaan kirjailijat rakentavat prosessinsa kahteen vaiheeseen; suunnitteluun ja toteutukseen. Ensimmäisessä vaiheessa visio, se kaukainen utuinen maali, joka halutaan saada aikaan muutetaan hyvin konkreettiseksi suunnitelmaksi. Tutkitaan mahdolliset tiet päästä maaliin, tiet testataan ja rakennetaan konkreettinen tiekartta, miten maaliin päästään. Suunnittelu on edullista ja suunnitelmaa paperilla on helppo muuttaa. Toteutus on puolestaan kallista ja muutokset toteutusvaiheessa luo riskin suurille heitoille aikatauluun ja kustannuksiin. 

Kirjassa on hyvä esimerkki siltaprojektista. Kuvittele poliitikot keskustelemassa, miten yhdistä saari sisämaahan. Paljonko silta maksaa? Mihin se tulisi sijoittaa? Kuinka kauan sen rakentaminen kestää? Mikäli he keskustelevat yksityiskohdista tällä tasolla, he todennäköisesti kokevat tekevänsä erinomaista suunnittelua, vaikka todellisuudessa he ovat aloittaneet vastauksesta; “silta on paras vaihtoehto” – ja aloittivat suoraan siitä. Sen sijaan kysymällä MIKSI, he haluavat yhdistää saaren sisämaahan. Vähentääkseen kommunikaatioaikaa, lisätäkseen turismia, nopeuttaakseen pääsyä ensiapuun. Ensin tulee fokusoida keskustelu haluttuun lopputulemaan ja vasta sen jälkeen siihen, miten lopputulema saadaan aikaiseksi. Miten olisi tunneli, lautta tai helikopterin laskeutumisalusta? Rakenna selkeä kuva siitä, mikä on tavoite ja miksi.

“Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe.” - Abraham Lincoln”

PLANNING AND EXPERIENCE

Yksi suunnittelun onnistunut taidonnäyte on New Yorkin Empire State Buildingin rakentaminen. Ennen kuin mitään työtä työmaalla oli aloitettu, suunnittelijat tiesivät tarkalleen montako palkkia, minkä pituisia ja jopa kuinka monta niittiä tai pulttia tullaan tarvitsemaan. Montako ikkunaa, montako blokkia kalkkikiveä missä muodossa ja koossa, montako tonnia alumiinia rautaa, sementtiä tai laastia. Ennen kuin projekti alkoi, koko projekti oli saatettu loppuun paperilla.

Projektin suunnittelussa ajattelun viisaus tuli esiin rakennusmallissa. Ei oltu rakentamassa yhtä 102 kerroksista taloa, vaan 102 kerrosta, josta muodostui aikanaan maailman korkein rakennus. Jokaisen kerroksen rakentaminen toi kokemusta ja nopea eteneminen oppimiskäyrällä satoi projektin toteutuksen laariin näiden 102 toiston aikana. Rakennuksessa käytettyjä ydinelementtejä oli käytetty muissa projektissa aiemmin ja ne tuotiin tässä projektissa yhteen, jonka lopputuloksena oli ikoninen rakennus. Saatiin aikaan superlatiivi - maailman korkein - ilman että otettiin turhia riskejä, maksimoiden matkalla aiemman osaamisen ja matkalla oppimisen.

Mitä vähemmän todistettu jokin toimintamalli on, sitä enemmän sitä tulee testata ennakkoon. Tehdä kokeiluja, rakentaa mallinnuksia, simuloida, toteuttaa minimitason kaupallinen tuote tai rakentaa maksimaalinen virtuaalinen mallinnus. Kun työskennellään suurien projektien kanssa, tulee testata ennakkoon kaikkea suurista ideoista pieniin yksityiskohtiin. Jonkin toimiessa pidä siitä kiinni ja älä lähde muokkaamaan sitä. Kun jokin ei toimi, hankkiudu siitä eroon. Kokeile, opi uudelleen, uudelleen ja uudelleen. Anna suunnitelman kehittyä.

Se, että olet ensimmäinen markkinalla tai teet jotain ensimmäisenä, kuvitellaan harhaisesti olevan etu. Flyvbjerg & Gardner avaa tutkimustaan, missä tarkasteltiin 500 brändiä yli 50:stä eri tuotekategoriasta ja päästiin löydökseen, jossa lähes puolet näistä ensimmäisenä toimineista epäonnistui.  Kun taas seuraavana uutta yrittävät epäonnistuivat enää 8 %-asteella. Selviytyneet pioneerit ottivat 10 % markkinasta siinä, missä seuraajat ottivat 28 prosenttia.

FORECASTING

Flyvbjerg & Gardnerin mukaan usein todetaan, että mahdollisuus on yhtä tärkeä kuin riski. He kuitenkin ovat täysin eri mieltä asiasta. Riski voi tappaa sinut tai projektin. Mikään etuus tai saavutus ei voi kompensoida sitä, että koko matka päättyy. Kirjailijat kehottavatkin unohtamaan riskien ennustamisen ja keskittymään riskien alentamiseen ja poistamiseen. Kyky sanoa ei, pysyen fokusoituneena siihen, että tärkeät asiat tulee tehtyä. Kontribuoiko tehtävä siihen, että saavutetaan tavoite vai ei. Mikäli vastaus on ei, skippaa koko tehtävä.

Todetaan, että projektisi on erityinen, mutta ellet ole tekemässä jotain, mitä kirjaimellisesti ei olla tehty aikaisemmin – aikakoneen rakentaminen, mustan aukon luominen – projektisi ei ole uniikki, vaan osakokonaisuus suuremmasta projektikokoelmasta. Tutki näitä osaprojekteja, kerää vastaavista toteutuksista dataa ja tutki, mitä nämä sinulle opettavat. Käytä dataa poistaaksesi riskiä ja huomataksesi mahdolliset virheet. Kun otat fokuksen pois kokonaisuudesta ja tarkastelet kokonaisuuden osia, saat tarkemman ymmärryksen projektikokonaisuudestasi.

Ennustaminen toteutuneiden suoritteiden kautta tai vastaavien toteutusten kautta, vaikka ne eivät olisi suoraan toimialallasi, antaa vahvan ankkurin. Ankkurointi keskimääräisiin keskiarvoihin ja konkreettisiin lukuihin poistaa inhimillistä erehtyväisyyttä. Esimerkkinä voi olla keskimääräinen keittiöremontin kustannus ja tähän peilaten vaikeustason mukaan tehtävät korjaukset, kuten keskimääräistä kalliimpien materiaalien käyttö, antaa mahdollisuuden tehdä tarkkaa ennustusta. Tarvitaan siis ulkopuolista faktoihin perustuvaa näkemystä.

TEAM

Tiimi, yksi yhtenäinen päämäärätietoinen organismi, on yhtä tärkeä tekijä kokonaisuudessa, kuin oikean suunnitelman varmistaminen. Miten monipuoliset ihmiset eripuolilla organisaatiota omine identiteetteineen ja päämäärineen saadaan kasattua yhdeksi kokonaisuudeksi: meiksi – tiimiksi.  Niin, että jokainen soutaa laivaa yhteiseen suuntaan heille sopiviin rooleihin. Eli kuten Jim Collins on sanonut: oikeat ihmiset bussiin oikeille paikoille. Tiimin tulee olla omannut oikeanlaisen ajattelun, jolla päästään aikataulun mukaiseen toimitukseen eli saavutetaan deadline.

Eri roolit vaativat erilaista tarkkuutta. Haluat lentoemännän olevan optimisti, et lentokapteenin. Ihminen on luontaisesti optimistinen, ja siksi myös itsevarmuutemme lyö yli. Suuri osa autokuskeista sanoo olevansa keskivertoa parempia kuljettajia. Mutta, kun kuulet noustessasi lentokoneeseen lentäjän sanovan hänen olevan optimistinen polttoaineen suhteen, nouse välittömästi pois koneesta. Se, mitä haluat lentokapteeniltasi on päättäväisyys tukeutua analysoituihin kirkkaisiin faktoihin, jonka perusteella tehdään päätökset. Tämä sama tulee suurien projektien budjetteihin ja aikatauluihin.

Palkkaamalla toimialan mestari, on ratkaisu, joka tuo mukanaan lähes kaikki onnistumisen edellytykset. Henkilö, joka omaa syväosaamista alalta, jossa toimitaan tai projektista, jota ollaan tekemässä. Kun henkilöllä on näyttää track record tekemisestään eli hän on jo ennestään onnistunut asiassa, mitä lähdetään tekemään, on onnistumisen edellytykset korkeat. Mestareita ei ole aina saatavilla tai he eivät mahdu taloudelliseen budjettiisi, jolloin muut elementit eivät automaattisesti ole paikoillaan. Ideaalissa tilanteessa on mahdollista palkata mestari tiimeineen, jolloin kokonaisdynamiikka on alusta alkaen mukana matkassa.

Meillä on enemmän osaamista, mitä me pystymme laittamaan sanoiksi paperille. Käytännöllistä viisautta, jota Aristoteles kutsui sanalla phronesis. Tämä on hyve eli käytöstapa, joka osoittaa korkeaa moraalista standardia johtaen menestykseen. Hallitsemalla phronesin hallitsee myös kaiken muun. Kiteytettynä: palkkaamalla projektijohtajan, jolla on vahva sisäinen kompassi on paras yksittäinen teko, jonka voi tehdä varmistaakseen projektin onnistumisen.

Daniel Kahnemanin mukaan modernin psykologian löydös on, että nopeat ja intuitiiviset ”snap judgenments” on vakio toimintamalli ihmisen päätöksenteossa. Systeemi yksi, kuten Kahneman sitä kuvaa. Tietoinen päättely on kokonaan toinen systeemi (systeemi kaksi). Näiden suurin ero on toiminnan vauhti. Systeemi yksi toimittaa aina ensin, ja vasta sen jälkeen systeemi kaksi voi osallistua toimintaan. Molemmat systeemit voivat olla luonnollisesti väärässä.

“Give a good idea to mediocre team, and they will screw it up. Give a mediocre idea to a great team, and they will fix it or come up with something better. If you get the team right, chances are they will get the ideas right.” – Ed Catmull

WHAT’S YOUR LEGO

Ota pieni asia, perusrakennuspalikka. Yhdistä se toiseen ja toiseen, kunnes sinulla on mitä tarvitset. Näin yhdestä aurinkokennosta tulee aurinkopaneeli, josta tulee aurinkopaneeliryhmä, josta tulee massiivinen megawattitehoinen aurinkovoimala. Modulaarisuus tuottaa nopeammin, halvemmalla ja paremmin, mikä tekee siitä arvokkaan kaikentyyppisille ja -kokoisille projekteille. Mutta kun rakennetaan todella valtavassa mittakaavassa – mittakaavassa, joka muuttaa kaupunkeja, maita ja jopa koko maailmaa – modulaarisuus ei ole vain arvokasta, se on myös välttämätöntä.

Modulaarisuus on kömpelö sana elegantille ajatukselle siitä, miten pienistä asioista tulee isoja asioista. Legopalikka on pieni asia, mutta kokoamalla niitä yhteen yli yhdeksäntuhatta kappaletta, voit rakentaa yhden suurimmista Lego-seteistä eli pienoismallin Rooman Colosseumista. Se on modulaarisuutta.

Etsimällä modulaarisuutta maailmasta, näkee sen kaikkialla. Tiiliseinä on tehty sadoista tiilistä. Kottarainen, joka liikkuu parvena ikään kuin olisi yksi yhtenäinen organismi, voi koostua sadoista tuhansista linnuista. Survival of the fittest (luonnonvalinta); "fittest" on usein moduuli, joka on erityisen onnistunut uusiutumaan.

Mikä on perusrakennuspalikkamme, asia, jota teemme toistuvasti ja joka kerta kun teemme niin meistä tulee parempia ja älykkäämpiä tässä toiminnassa. Tämä on kysymys, joka jokaisen projektijohtajan tulee kysyä. Mikä on se pieni asia, joita voidaan koota suuria määriä, joista muodostuu suuri asia? Tai iso juttu? Mikä on Legomme?

SUMMARY

Kirja tuo kauniisti yhteen dataperusteisen tutkinnan paljastaen suurien projektien onnistumisen salaisuuden. Näissä 8,5 % projekteissa, josissa projekti saadaan maaliin niin budjetissa, kuin aikataulussa, sulautuu yhteen niin systemaattinen tekninen suunnittelu ja laskenta kuin abstrakti phronesis, ihmisen sisällä oleva syvä kokemus aiheesta, ja syvällisesti läpisuunniteltu ja testattu projektisuunnitelma. Kirja kehottaakin palkkaamaan vaikeisiin projekteihin alan huippuasiantuntijan, mestarin, joka omalla syväosaamisellaan hallitsee kokonaisuuden. Ymmärtää tarvittavat modullariset Lego-palikat, joista suuri loppukokonaisuus rakentuu mestariteoksesi.

– Sami Suominen

Bent Flyvbjerg and Dan Gardner – How Big Things Get Done; Penguin Random House 2023, UK