Jim Collins

Jim Collins on yritysten liiketoimintaan erikoistunut tutkija ja opettaja. Sekä hänen kouluttautumisensa että urakin on alkanut Stanfordin yliopiston liiketaloustieteellisessä tiedekunnassa. Tänä päivänä hän ohjaa mittavia tutkimus- ja yhteistyöprojekteja perustamassan tutkimuskeskuksessa. Hän on julkaissut johtamisesta useampia kirjoja, kuten Build to Last, Great by Choice, How the Mighty Fall.

Jotkut yritykset ovat olleet aina erinomaisia, kuten Coca-Cola, mutta tämä kirja pureutuu yrityksiin, jotka ovat olleet hyviä pitkän aikaan, mutta sitten niistä tuli e r i n o m a i s i a pidemmäksi aikaa. Löytääkseen nämä yritykset, Collins ryhmineen tutki viisi vuotta yli 1 400 yritystä yli neljänkymmenen vuoden aikajaksolta. Tästä tutkimuksesta löydettiin 11 yritystä. Tämän kirjan tarkoituksena on vastata kysymykseen, miten näistä yrityksistä tuli erinomaisia ja ovatko opit toistettavissa. Vastaus on lopulta melko yksinkertainen, pragmaattinen ja hyvin suora. Tämän vastauksen Collins kiteyttää alla olevaan  seitsemästä konseptista koostuvaan diagrammiin, jonka pääviesti on englanniksi discipline. Suomeksi käännettynä tässä käyttäisin kahta sanaa, sillä kurinalaisuus pelkästään ei suoraan kuvaa tarkoitusta. Kurinalaisuuden vierelle, kun otetaan määrätietoisuus, saadaan hyvin kuvaava kokonaisuus. Määrätietoinen kurinalaisuus.

Jim Collins: Seitsemän konseptia, jotka mahdollistaa matkan hyvästä parhaaksi.

 

TEORIA

Hyvä on erinomaisuuden vihollinen. Kun jokin toimii hyvin, ei ole pakottavaa tarvetta kehittyä, ja tällöin jää jumiin paikalleen. Näin myös Collinsin tutkimuksissa todettiin. Valtaosa hyvistä yrityksistä säilyy hyvinä, mutta eivät etene ihan huipulle asti. Muutosprosessi koostuu kehittämisvaiheesta ja läpimurtovaiheesta, ja prosessin kolme tärkeintä osa-aluetta ovat: kurinalaiset ihmiset, kurinalainen ajattelu ja kurinalainen toiminta.

Kuhunkin näistä osa-alueista liittyy kaksi avainkäsitettä, joihin pureudumme hieman syvemmin. Hyvästä erinomaiseksi -prosessia kuvaa vauhtipyörä; ympyrän nuolet, jotka näimme ensimmäisessä kaaviossa.

 

OIKEAT IHMISET

Viidennen tason johtajuus:

”Elämässä voi saavuttaa mitä tahansa, kunhan ei välitä siitä, kuka saa kehut.”  – Harry S. Truman

Ensimmäinen malli lähtee liikenteeseen johtajuudesta, ja Collins löysi yhtäläisyyden tutkimuksissaan, miten parhaiden yritysten johtajat toimivat. Tälle mallilleen Collins antoi nimeksi viidennen tason johtajuus. Rappuset lähtevät liikenteeseen kyvykkäästä yksilöstä, joka tuo taitoja, tietoa ja hyvät työtottumukset. Toisella askelmalla yksilö pystyy käyttämään tietoaan ja taitoaan auttaakseen tiimiä menestymään. Kolmannella tasolla henkilö pystyy johtamaan tiimiä saavuttamaan asetetut tavoitteet (asioiden johtaminen). Neljännellä tasolla johtaja pystyy rakentamaan tiimejä, jotka pystyvät työskentelemään kohti määriteltyä visiota (ihmisten johtaminen). Korkeimmalla viidennellä tasolla johtajalla on kaikkien aiempien neljän tason kyvykkyydet, mutta näiden lisäksi omaa yhdistelmän tahtoa ja nöyryyttä. Tämä tahto ja nöyryys saa heidät pitämään vahvan kurinalaisen suunnan, samalla kun saa muut johtajat onnistumaan ja onnistumaan jopa korkeammalla tasolla, kuin he itse.

Viidennen tason johtajat ovat vaatimattomia, hiljaisia, pidättyväisiä ja jopa ujoja. He ovat paradoksaalinen yhdistelmä vaatimattomuutta ja ammatillista tahtoa. Viidennellä tasolla johtaja kantaa etupäässä huolta yrityksen menestyksestä eikä tavoittele henkilökohtaista vaurautta ja mainetta. Viidennen tason johtajat katsovat ulos ikkunasta ja kiittävät menestyksestä itsensä ulkopuolella olevia tekijöitä. Kun on kyse vastuun ottamisesta, he katsovat peiliin eivätkä koskaan syytä huonoa onnea asioiden pieleen menemisestä. Näin hän rakentaa lojaalin ja sitoutuneen tiimin.

On tärkeää ymmärtää, että viidennen tason johtajuus ei tarkoita vain nöyryyttä ja vaatimattomuutta. Se tarkoittaa yhtä lailla järkähtämätöntä päättäväisyyttä ja lähes stoalaista lujuutta tehdä kaikki, mitä yrityksen parhaaksi kehittäminen vaatii. Kaikki, mitä rakennetaan, tähtää pitkäjänteisyyteen ja kestävään kehitykseen.

Collinsin tutkimuksessa kymmenen yhdestätoista hyvästä parhaaksi kasvaneen yrityksen toimitusjohtajasta tuli yrityksen sisältä, ja kolme heistä oli perinyt työpaikkansa sukulaisiltaan. Verrokkiyritykset turvautuivat ulkopuolisiin kuusi kertaa useammin, mutta ne eivät onnistuneet saavuttamaan pysyvästi erinomaisia tuloksia. Tämä juontaa juurensa siitä, että heidän menestyksensä tulee pitkäjänteisestä määrätietoisesta työstä sankaritekojen sijaan.

Ensin kuka, sitten mitä:

”Tulee aikoja, jolloin ei voi jäädä enää odottamaan jotakuta. Jotkut ovat mukana, toiset jäävät kyydistä.”  – Ken Kesey, Tom Wolfen

 

Ensin ihmiset… sitten asiat. Collins ryhmineen oletti, että hyvistä parhaiksi kehittyvien yritysten johtajat olisivat laatineet ensimmäiseksi uuden vision ja strategian. Sen sijaan he havaitsivat, että ensin palkattiin oikeat ihmiset, ohjattiin väärät ihmiset pois ja ohjattiin oikeat ihmiset oikeille paikoille. Vasta tämän jälkeen katsottiin mihin suuntaan yritystä lähdetään kehittämään. ”Ensin kuka ja sitten mitä” saa ajattelun muuttumaan ajatuksesta ”ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara” ajatukseen: ”Oikeat ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara.”

Collinsin kolmesta totuudesta ensimmäinen on lähteä liikkeelle kysymyksellä ”Kuka?” (eikä siis ”mikä”). Tällöin muuttuvaan maailmaan on helpompi sopeutua. Jos ihmiset hakeutuvat yritykseen sen vuoksi, minne ollaan matkalla, niin mitä tapahtuu, jos joudutaankin vaihtamaan kulkusuuntaa? Kun ihmiset ovat tulleet mukaan tiimin vuoksi suunnan vaihtaminen on paljon helpompaa. Toinen totuus on se, että jos yrityksessä on oikeat ihmiset, heidän motivoimisensa ja johtamiseen liittyvä ongelma häviää miltei olemattomiin. He saavat motivaationsa sisällänsä palavasta halusta toteuttaa parhaita mahdollisia tuloksia ja olla mukana luomassa jotain suurenmoista. Kolmas totuus on, että ihmisten ollessa vääriä, oikean suunnan löytäminen ei auta, sillä yrityksestä ei kuitenkaan tule paras.

Collins ryhmineen ei löytänyt yhteyttä johtajien palkkajärjestelyjen ja yrityksen hyvästä parhaaksi kehityksen välillä. Tiedot eivät tue väitettä, että johtajien palkitsemisen rakenne vaikuttaa olennaisesti yrityksen kehittymiseen hyvästä parhaaksi. Ongelma ei ole siinä, miten johtajille maksetaan, vaan siinä keille johtajille yleensä maksetaan palkkaa. Jos yrityksessä on oikeat johtajat, he tekevät voitavansa kehittääkseen yrityksen huippulaatuiseksi. He eivät tee sitä sen tähden, mitä saavat tilille, vaan siksi, etteivät voi kuvitella tyytyvänsä vähempään. Oikeat ihmiset tekevät oikeita asioita ja tuottavat parhaita mahdollisia tuloksia riippumatta siitä, millainen kannustinjärjestelmä on käytössä.

Collins antaa kolme toimintaperiaatetta konseptin toteutukseen:

• Jos epäröit, älä palkkaa, vaan jatka etsimistä.
  • Tärkein kasvua rajoittava tekijä on kyky houkutella yritykseen riittävästi oikeita ihmisiä.
• Kun tiedät, että ihmisiä on tarpeen vaihtaa, toimi.
  • Varmista ensin, ettei joku ole vain väärässä tehtävässä.
  • Siinä hetkessä kun tuntee tarvetta johtaa jotakuta tiukasti, tietää tehneensä virheen palkkauksessa. Parhaita ihmisiä ei tarvitse johtaa. Hekin tarvitsevat ohjausta, opettamista ja luotsaamista, mutta eivät tiukkaa johtamista.
  • Kun menemme kotiin, huomaamme, että tuon ihmisen ajatteleminen (tai hänestä puhuminen puolisolle) vie meiltä energiaa. Mikä on vielä pahempaa - kaikki tuohon ihmiseen uhrattu aika ja vaivannäkö vievät energiaa oikeiden ihmisten kanssa työskentelystä.
  • Väärien ihmisten pitäminen yrityksessä on epäoikeudenmukaista oikeita ihmisiä kohtaan, koska he huomaavat ajan myötä väistämättä paikkaavansa väärien ihmisten puutteita.
• Anna parhaiden ihmisten työsaraksi parhaat mahdollisuudet suurimpien ongelmien sijaan.
  • Jos myyt pois ongelmat, älä myy parhaita ihmisiä niiden mukana.

Säälimättömässä kulttuurissa karsitaan kovalla kädellä varsinkin vaikeina aikoina tai irtisanotaan ihmisiä umpimähkäisesti ilman tarkkaa harkintaa. Ankarassa kulttuurissa noudatetaan vaativia normeja aina johdonmukaisesti ja joka tasolla, etenkin ylimmässä johdossa. Ankarassa, mutta ei säälimättömässä kulttuurissa parhaiden ihmisten ei tarvitse kantaa huolta asemastaan, vaan he voivat keskittyä täysipainoisesti työhönsä.

 

OIKEA AJATTELU

”Valtionjohto ei voi tehdä pahempaa virhettä kuin herättää turhia toiveita, jotka pian murskataan.”  – Winston S. Churchill

Julmien tosiasioiden kohtaaminen:

Viidennen tason johtajuus. Oikeat ihmiset jotka pystyvät laittamaan yrityksen menestyksen oman egonsa edelle. Tämä mahdollistaa tosiasioiden kohtaamisen. Hyviä tuloksia voidaan saavuttaa ainoastaan, kun tehdään paljon hyviä päätöksiä, jotka saadaan jalkautettua käytäntöön. Tehdäkseen hyviä päätöksiä, pitää kohdata tosiasiat.

Kurinalaisuuden kulttuuri. Kun yrityksessä on kurinalaisia ihmisiä, hierarkiaa ei tarvita. Kun yrityksessä ajatellaan kurinalaisesti, byrokratiaa ei tarvita. Kun yrityksessä toimitaan kurinalaisesti, ylenmääräistä valvontaa ei tarvita. Kun kurinalaisuuden kulttuuriin yhdistetään yrittäjyyden moraali, tulokseksi saadaan ylivertaisten suoritusten taikakaava.

Johtamisessa tarvitaan visioiden ohella ilmapiiriä, jossa totuus tulee kuulluksi ja jossa julmia tosiasioita ei lakaista maton alle. Mahdollisuus ”sanoa sanottavansa” on aivan eri asia kuin mahdollisuus ”saada äänensä kuulluksi”. Hyvistä parhaiksi kehittyneiden yritysten johtajat ymmärsivät tämän eron ja loivat kulttuurin, jossa ihmiset ja myös totuus tulivat kuulluksi.

Estääkseen näiden brutaalien ja epämukavien faktojen vääristymisen, tulee luoda ilmapiiri, jossa nämä faktat ovat tervetulleita. Collins listaa neljä käytäntöä, jolla täytä ilmapiiriä pystyy luomaan:

• Johda kysymyksillä, älä vastauksilla.
  • Parhaat johtajat eivät oleta tietävänsä parhaita vastauksia, vaan pala kerrallaan kysymyksillä muodostuu kuva mahdollisuuksista toimia.
• Käy keskustelua ja väittelyä, mutta älä pakota suuntaa.
• Käsittele virheet yksityiskohtaisesti ilman syytöksiä. Käytä niitä oppimisen lähteenä.
  • Kaikki tekee virheitä, mutta parhaat haluavat oppia virheistään.
  • Ihmiset uskaltavat ottaa suurempia haasteita, kun epäonnistumisesta ei syytetä, vaan siitä yhdessä opitaan.
  • Usko menestykseen ja määränpään saavuttamiseen kasvaa.
• Punaisen lipun mekanismi.
  • Tunnistetaan sudenkuopat, jossa ollaan jo käyty, ja saadaan näihin aikaisia varoitusmerkkejä välttääkseen kuopat jatkossa.

 

Stockdalen paradoksi: vaikeuksista huolimatta on välttämätöntä säilyttää luja usko siihen, että kaikki kääntyy lopulta parhain päin. Samalla kohdattava kurinalaisesti nykytodellisuuden julmimmatkin tosiasiat, mitä ne sitten ovatkaan.

Siilikonsepti:

”Tunne itsesi.”  – Delfoin oraakkeli, Platonin mukaan

Kirjan neljäs konsepti on siilikonsepti. Pystyäksemme pureutumaan tähän syvemmin, katsotaan ensin ketun ja siilin eroa. Kettu on hyvin fiksu eläin ja se näkee maailman kaikessa kompleksisuudessaan. Kettu pystyy myös tavoittelemaan useampia tavoitteita samanaikaisesti. Vastavuoroisesti siili on paljon yksinkertaisempi eläin. Siiliä ei paljon maailman monimuotoisuus murehdita. Oikeastaan siili pystyy tekemään ainoastaan yhden asian todella hyvin, ja se on käpertyä palloksi ja suojella itseään. Siilillä ei ole kyvykkyyttä nähdä maailman monimuotoisuutta ja mahdollisuuksia. Kaikki mitä siili näkee on yksi tavoite, ja se tekee kaikkensa tämän yhden tavoitteen eteen. Hyvästä parhaiksi yritykset toimivat samalla tavalla kuin siili. Ne pitää kiinni siitä, missä he ovat parhaita ja välttävät harhaantumista tästä.

Miten organisaatiosta tulee enemmän siili kuin kettu. Siihen vastauksen Collins tarjoilee näiden kolmen kolmion risteyskohdalla.

1. Mistä olemme innostuneita?
2. Missä voimme olla maailman parhaita?
3. Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen?

Innostus ja intohimo jotain kohtaan luo motivaatiota ja yrityksen ei tarvitse luoda motivaatiota, jos he katsovat mistä työntekijät ovat jo valmiiksi motivoituneita. Silloin voidaan hakea projekteja, jotka ovat linjassa näiden intohimojen kanssa. Toinen kysymys saa pohtimaan, mitä yritys pystyy tekemään paremmin kuin mikään muu yritys maailmassa. Kun tämä on tunnistettu, tähän keskitytään totaalisesti. Huomioon otettava asia on se, että tulee erottaa toisistaan se, missä haluaa olla maailman paras versus missä voi olla maailman paras. Kolmas kysymys laittaa ajattelemaan, mikä tuo rahan yritykseen. Collins kuvaa tätä kuin verenä kehossamme. Veri ei määrittele meitä, mutta ilman verenkiertoa emme pysty selviytymään kovin pitkään.

Kun yritys pystyy työskentelemään näiden kolmen edellä mainitun alueen keskipisteessä, on todennäköistä, että yritys on hyvin menestyksekäs. Hyvästä parhaaksi -yritykset pohjaavat tavoitteensa siilikonseptiin, joka on hyvin erilainen lähtökohta kuin asettaa tavoitteet haluun kasvaa tai laajentua.

 

OIKEA KULTTUURI

Kurinalaisuuden kulttuuri:

”Vapaus on vain puolet tarinasta ja puolet totuudesta… Siksi ehdotan, että länsirannikolle pystytetään itärannikon vapaudenpatsaan täydennykseksi vastuupatsas.”  – Viktor E. Frankl, Man Search for Meaning

Pienenä toistona: ihmisten kurinalaisuus poistaa hierarkiatarpeen organisaatiolta. Voidaan myös todeta, että kurinalainen ajattelu pitää ihmiset oikealla ladulla. Kun seuraavaksi siirrytään kurinalaiseen toimintaan, sen tarkoituksena on poistaa byrokratia. Tällöin poistuu tarve ylen määrin kontrolloida ihmisten toimintaa, jotka omaavat jo oikean ajattelun. Kurinalaisuuden kulttuuri tarkoittaa, että organisaatio on täynnä ihmisiä, jotka toimivat johdonmukaisesti siilikonseptin mukaisesti.

Tukeaksesi kurinalaisuuden kulttuuria voit tehdä viisi asiaa:

1. Kehitä kulttuuri, joka perustuu vapauteen ja vastuuseen.
   1. Laaditut rajat, mutta vapaus toimia rajojen sisällä. Silloin hallinnoit rajoja. Hyvänä esimerkkinä tästä Collins käyttää lentokoneen pilottia. Pilottia ohjaa lennonjohto, mutta systeemin sisällä lentäjällä on lopullinen vastuu matkustajien ja henkilöstön turvallisuudesta.
2. Hanki kulttuuriin kurinalaisesti toimivia ihmisiä, jotka ovat halukkaita tekemään kaikkensa täyttääkseen velvollisuutensa.
3. Älä sekoita kurinalaisuuden kulttuuria tyrannin harjoittamaan kurinpitoon.
4. Noudata korkealla pieteetillä siilikonseptia, ja keskity tiukasti kolmen kehän yhtymäkohtaan.
5. Laadi lopetettavien tehtävien lista.

Kun tulevaa vuotta koskevat tavoitteet määrittää etukäteen, ne tulee pysyvästi kirjatuiksi. Suunnitelmia voi muuttaa pitkin vuotta, mutta omia aikaansaannoksia kuvaavia mittareita ei muuteta koskaan. Vuoden lopussa on pakko pitäytyä täsmälleen siinä, mitä tavoitteiden määrittämisen yhteydessä sanottiin tapahtuvan. Silloin ei ole mahdollista korjailla, muokata eikä puijata. Ei ole mahdollista yhtäkkiä päättää, ettei tavoitetta ollut tarkoituskaan saavuttaa, eikä muokata tavoitetta niin, että tulokset näyttävät hyväksyttäviltä. Vuoden lopussa ei koskaan tarkastella vain kuluneen vuoden saavutuksia, vaan tarkastellaan niitä suhteessa siihen, mitä oli aiottu saavuttaa, olivatpa mittarit miten tiukkoja tahansa.

Kun yritys muuttuu hyvästä parhaaksi, budjetointi on keino päättää, mille alueille tulisi antaa täysi rahoitus ja mitä alueita ei pitäisi rahoittaa lainkaan. Budjetointiprosessin tarkoituksena ei ole siis päättää, ”miten paljon kukin toiminto saa”, vaan ratkaista, mitkä toiminnot tukevat parhaiten siilikonseptia ja ansaitsevat kaiken tuen ja mitkä taas tulisi karsia kokonaan.

Teknologia vauhdittajana:

 

”Useimmat kuolisivat mieluummin kuin ajattelisivat. Monille käykin niin.”  – Bertrand Russell

Hyvistä parhaaksi yritykset eivät lähde uusiin tekniikoihin mukaan trendien perässä. He valitsevat tekniikat, jotka parantavat heidän kykyään tehdä ydinliiketoimintaa, siilikonseptia. Liiketoiminta on tekniikan draiveri, eikä toisinpäin. Kun uusi teknologia on linjassa siilikonseptin kanssa, yritys voi lähteä myös pilotoimaan.

 

VAUHTIPYÖRÄ

Kuvittele mielessäsi valtava, raskas vauhtipyörä – massiivinen, akselin päälle asennettu metallilevy, jonka läpimitta on noin yhdeksän metriä, paksuus noin 60 senttimetriä ja paino pari tuhatta kiloa. Kuvittele, että tehtävänäsi on saada vauhtipyörä pyörimään akselinsa ympäri mahdollisimman nopeasti. Kun työnnät vauhtipyörää kaikin voimin, saat sen liikahtamaan pari senttiä. Liike on aluksi lähes näkymätöntä. Kun jatkat työntämistä sitkeästi pari kolme tuntia, vauhtipyörä on pyörinyt jo täyden kierroksen.

Kun vaan jatkat työntämistä, vauhtipyörä alkaa liikkua nopeammin, toinen kierros, kolmas ja neljäs. Jossain kohtaan tapahtuu läpimurto! Vauhtipyörä on kasvattanut liikevoiman niin suureksi, että se pyörii kierros kierrokselta miltei omalla voimallaan. Se pyörii niin valtavalla voimalla, että se on lähes mahdotonta pysäyttää. Näin rakentuu vauhtipyörävaikutus.

Mikä oli se ratkaiseva työntö, jonka ansiosta vauhtipyörä yltyi noin valtavaan vauhtiin? Tähän kysymykseen on mahdotonta vastata, sillä pitkäjänteinen työskentelyja kaikki yksittäiset työnnöt yhdessä kartuttivat liikevoiman, jolla vauhtipyörä pyörii. Avain on ymmärtää, että millään yksittäisellä työnnöllä ei ole merkitystä, vaikka sen voima olisi kuinka suuri.

Vauhtipyörä kuvaa osuvasti, miltä hyvästä parhaaksi kehittyvissä yrityksissä tuntui. Olipa lopputulos miten järisyttävä tahansa, hyvistä parhaiksi kehittyminen ei toteutunut koskaan kertaheitolla. Ensin edetään siilikonseptin mukaisesti pitkäjänteisesti keskittyen ydinosaamiseen. Näkyviä tuloksia alkaa tulla, joista ihmiset innostuu ja vauhtipyörä kiihtyy.

Vauhtipyörän vastakohta on tuhon kierre. Tässä yritys valitsee suunnan ja käynnistää projektin. Projektiin ei puhalleta pitkäjänteisesti, vaan sitä hoidetaan sivussa. Tulokset ovat heikot ja näihin tuloksiin reagoidaan. Valitaan taas uusi suunta ja se pienikin liike on taas menetetty.

John Wooden on legendaarinen koripallovalmentaja Yhdysvalloissa. Hän valmensi UCLS – Bruins 12 vuoden aikana 10 NCAA-mestaruutta. Yhdessä vaiheessa joukkue voitti tämän legendaarisen valmentajansa johdolla 61 ottelua peräkkäin. Se, mitä kukaan ei kuitenkaan kukaan muista on, että Wooden valmensi Bruinseja viisitoista vuotta ennen ensimmäistä mestaruutta.

 

SUMMARY

Summatessa kirjaa kirjan kantavana teemana on kurinalaisuus. Kurinalaiset ihmiset, ajatukset ja toiminta. Oikeat ihmiset mukaan, jotka keskittyvät oikeisiin asioihin. Uskallus katsoa tosiasioita suoraan ja perustaa toiminta niiden pohjalle. Lopulta ymmärrys toiminnassa, mikä on tärkeää saavuttaa ja mikä ei ole. Toteuttamalla tätä teoriaa suunnitelmallisesti, vauhtipyörä lähtee pyörimään mahdollistaen läpimurron ja menestyksen. Kirja on erinomainen ja ehdottomasti yksi parhaista johtamisen kirjoista, jonka olen koskaan lukenut.

– Sami Suominen

Jim Collins; Hyvästä Paras; Hansaprint Oy, Turenki 2016