Mistä kirjassa on kysymys

Kirja on kokoelma Suomen raskaan sarjan liike-elämän johtajien kokemuksia päätöksenteosta. Mitä tapahtuu, kun tehdään kovia ratkaisuja ja miten niitä saadaan aikaan? Boxberg ja Vilkuna ovat kasanneet 16 suomalaista päätöksentekijää kertomaan isojen päätösten synnystä ja siitä, mikä on tärkeää päätöksiä tehdessä.

Kirjan tärkeimmät opit

Nathalie Ahlström: (Fazer, Fiskars)

Johdonmukainen päättäminen ja päätöksillä ohjaaminen ei voi perustua hetken tunnelmaan. Tärkeät päätökset tulee pohjautua raameihin, minkä sisällä on sovittu toimittavan ja päätösten tulee ohjautua arvoista ja strategiasta käsin.  Toimitusjohtajalla ei tarvitse olla vastausta kaikkeen. Ahlström puhuu toimitusjohtajan uskalluksesta olla haavoittuvainen ja kyvystä tunnistaa asiat, joissa ei tunne olevansa vahvimmillaan. Kun strategia on kunnossa ja sitoutunut tiimi kasassa, voidaan yhdessä saavuttaa haluttuja tuntuvia tavoitteita.

Ahlström kertoo kirjassa opettavaisen tarinan, missä hänen Aasian aikojen työnantajalla oli Intiassa seitsemän tehdasta, joista eräässä oli mielettömän hyvä tehtaanjohtaja. Ahlström päätti nostaa hänet kaikkien seitsemän tehtaan johtajaksi. Päätös osoittautui katastrofaaliseksi eikä johtaja pärjännyt uudessa tehtävässään alkuunkaan. Tärkein oppi oli, että ennen nimityksiä tulee selvittää tarkkaan, miksi joku työssään erityisen hyvä ihminen on hyvä.

High performance -kulttuurissa kaikilla on tarkasti tiedossa, mihin ollaan menossa ja mikä on se haluttu tavoite. Pöyryllä konsulttina Ahlström omaksui tavan työskennellä kuuden viikon sykleissä. Syklin aikana piti saada asiakkaan projekti sekä suunniteltua että jalkautettua, jotta pääsi myymään seuraavaa projektia. Siinä oppi tekemään päätöksiä sekä nopeasti, että kohti haluttua tavoitetta.

Stig Gustavson: (Nykymuotoisen Konecranesin perustaja)

Tieto on voimaa. Gustavson oli vetovastuussa Koneen sisällä Konecranes-divisioonasta, kun vuonna 1993 tuolloinen Koneen omistaja ja pääjohtaja Pekka Herlin päätti, että Kone keskittyy hisseihin ja luopuu muista liiketoiminnoista. Amerikkalainen Harnischfeger-yhtiö oli luonut jo esisopimuksen kaupasta. Gustavson kävi jenkeissä tutustumassa tulevaan omistajaan, ja ei ollut tyytyväinen siihen, mitä näki. Siinä, missä hän oli modernisoinut Konecranesin, jenkkilässä kaikki työ oli tekemättä.

Tämän seurauksena Gustavson perusti koalition, joka teki tarjouksen Koneelle Konecranesista. Yrityskaupassa Gustavsonin omaama tieto yrityksen tilasta loi valtavan kilpailuedun ulkoista ostajaa kohtaan. Ulkoisen ostajan due diligence -prosessi ja erinäiset vakuusvaatimukset asettivat nämä kaksi ostajaa ihan eri asemiin. Vakuuksia ja tarkistuksia ei tarvita, kun tunnetaan todellinen tilanne.

Antti Herlin: (Koneen pääjohtaja (ura), Hallituksen puheenjohtaja)

Herlinille aikaisia päätöksenteon oppeja oli Englannissa karjatuomarointi. Tähän hänellä oli eväät Iowa State Universityn maatalouskoulutuksen kautta.

• • ”Minun piti huolehtia, että näytän itsevarmalta enkä epäröi. Sitten täytyi ruveta tekemään päätöksiä. Uskottavuus menisi hetkessä, jos päätöksiä ei ala tulla.”
  • Päätöksenteon ensimmäinen oppi on, että ei pidä pelätä vääriä päätöksiä. Väärää päätöstä paljon vaarallisempaa on se, jos ei tee päätöksiä lainkaan.

Herlin arvostaa sotilaiden kykyä tehdä päätöksiä vajavaisella tiedolla. Herlin kertoo Yhdysvaltain entisen ulkoministeri, kenraali Colin Powellin sanoman 40/70-säännöstä. Säännön mukaan päätöstä ei pitäisi tehdä, jos tiedossa on alle 40 prosenttia asiaan liittyvästä datasta. Tietoa ei myöskään pidä kerätä yli 70 prosenttia, sillä tuolloin päätöksenteon hetki todennäköisesti on jo ohi.

Koneen päätöksentekoa ohjaa viisi Matti Alahuhdan toimitusjohtajakauden aikana kehittämää mittaria. Näitä vasten yhtiö peilaa jokaista merkittävää päätöstään.

• • Kilpailijoita parempi tulos, markkinoita nopeampi kasvu, tyytyväiset asiakkaat, tyytyväiset työntekijät ja kestävyys (sustainability). Näitä kaikkia mitataan jatkuvasti. Raha, markkinaosuudet, asiakas- ja henkilöstötyytyväisyyskyselyt. Kestävän kehityksen kannalta mietitään päätösten kauaskantoisia vaikutuksia.

Jari Latvanen: (Stockmannin toimitusjohtaja)

Stockmannia oli syytetty asiakasymmärryksen sumentumisesta, ja sitä on pidetty eräänä syynä yrityksen kriisiin. Latvanen teki päätöksen, joka ei ollut kaikkien mieleen. Kaikki johtoryhmän jäsenet laitettiin kassakoulutukseen. Joka ikinen johdossa. Toimitusjohtaja Stockmannilla ei ole koskaan ollut kassakoulutuksessa, mutta nykyään jokainen johdossa pystyy palvelemaan asiakkaita millä kassalla vaan. Kaikki johdosta olivat viime syksynä hulluilla päivillä lattialla, kuten myös jouluna kuuntelemassa asiakkaita ja myyjiä. Kohtaamassa myyjän, hänen elämänsä ja kohtaamassa asiakkaat.

Mårten Mickos: (HackerOnen toimitusjohtaja)

Mickos avaa hyvin, kuinka startup-kulttuuria on ollut olemassa jo ennen nykymuotoisen termin syntyä. Hän ottaa esimerkiksi luksusveneitä valmistavan Nautor Swanin, jonka perustajalla Pekka Koskenkylällä oli vahva tahto ja maailmanluokan idea, mutta ei pääomia ideansa toteuttamiseen. Hän päätti perustaa yrittäjähenkisen - vaikka ei ehkä niin avarakatseisen - Pohjanmaan perukoille veneenveistämön, josta sittemmin on tullut yksi maailman johtavista luksusvenebrändeistä. Alueelle syntyi myöhemmin myös Baltic Yachts, joka on menestynyt asiakkaille räätälöityjen megajahtien valmistamisessa. Voi sanoa, että Koskenkylän hullusta ajatuksesta reilut 50 vuotta sitten, syntyi oma luksusjahtien rakentamisen yhteisö tai ”Piilaakso” Pietarsaaren alueelle.

Lauri Raita: (Stockmannin hallituksen puheenjohtaja, Terrafamen hallituksen puheenjohtaja)

Kolme tärkeinä lausetta, joita Raita on toistanut läpi työelämän:

• • Never trust your aspiration.
  • Things are never as they apper to be
  • There is always a story

Ensivaikutelmaan ei koskaan kannata luottaa, vaan on syytä kaivaa esiin mahdollisimman paljon dataa ja tietoa. Lisäksi päätöksentekijän on ymmärrettävä vastapuolen todelliset vaikuttimet, mikä on tämän tarina.

Epäonnistumisiin ei kannata jäädä vellomaan, muuten rohkeus voi kadota. Täytyy hyväksyä, että epäonnistumisia tulee.

Peter Seligson: (Ahlström Investin toimitusjohtaja)

• Fakta on se, että suurin osa ihmiskunnasta ei halua tehdä päätöksiä. Päätöksentekijä saa tavallisesti ihmiset mukaansa. Usein tässä meidän kilpaillussa maailmassamme se, joka uskaltaa tehdä päätöksiä ensin, on voittaja.
• Korkeasuhdanteessa ei pidä investoida. Matalasuhdanteen aikana, jolloin markkina etsii uutta muotoa, on huomattavasti vaikeampaa löytää tukea investointipäätöksille. Ne ovat toki matalasuhdanteessa usein kustannuksiltaan pienempiä, mutta tarvitaan todellista visionääriä ratkaisemaan, mikä silloin oikeasti kannattaa.
• Rahamaailmassa volatiliteetti tarkoittaa riskin mittaria, joka seuraa osakkeen keskituottojen hajontaa. Alhainen volatiliteetti tarkoittaa alhaista päivätuoton keskihajontaa ja siten pientä riskiä, ja korkea volatiliteetti tarkoittaa vastaavasti isoa riskiä. Tällä logiikalla helmikuussa 2020 volatiliteetti oli erittäin alhainen, ja sen myötä pörssi sijoituskohteena oli erittäin houkutteleva. Silloin suuret instituutiot ja pitkäjänteiset sijoittajat ja jopa suomalaiset eläkeyhtiöt olivat sitä mieltä, että nyt kannattaa sijoittaa pörssiin. Vain yhtä kuukautta myöhemmin maaliskuussa 2020 volatiliteetti oli äärimmäisen korkea. Pörssikurssit olivat laskeneet keskimäärin yli 30 prosenttia. Selitä minulle, miksi se on nyt suurempi riski kuin kuukausi sitten, kun se on laskenut 33 prosenttia? Ihmisethän ajattelevat juuri näin hullunkurisesti, valitettavasti myös ylhäällä. Meidän metodologia ajatella on valitettavasti normeihin sidottu. Päätöksenteko aina lähtee näistä normeista.

Risto Siilasmaa: (Nokian hallituksen puheenjohtaja, F-Securen perustaja)

Skenaariotyöskentely tuo kuria ja järjestystä päätöksentekoon. Siilasmaa onkin tunnettu systemaattisena, analyyttisena ja dataan pohjaavana päätöksentekijänä. Skenaarioiden avulla suuret ongelmat voidaan purkaa hallittaviksi osiksi. Hän kuvaa skenaariotyötä puuksi, jossa puun runko kuvastaa nykyhetkeä ja oksat vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Puu elää ja kasvaa. Jokainen keskustelu tuo uusia oksanhaaroja keskusteltavaksi.

Sanna Suvanto-Harsaae: (Posti, Orthexin, TMC, BoConcept, Nordic Pet Group, Procter & Gamble)

Rakentava erimielisyys synnyttää onnistumisia. That’s where the magic happens. Kun tulee pikkasen kipinöitä, liekki syttyy. Minulla on ollut hyviä pomoja, jotka ovat pakottaneet pohtimaan vaihtoehtoja.

Björn Wahlroos: (Sampo, UPM)

Björn Wahlroos pitää yhtenä johtajan tärkeimmistä ominaisuuksista hyvää päässälaskutaitoa, joka ei rajoitu pelkästään hyvään matematiikkaan. Hyvän päässälaskutaidon saa harjoittelemalla. Keskeisintä on kyky yhdistää jo aiemmin koettuja asioita nykytilanteeseen. Kokemus juurruttaa aivoihin tavan käyttää intuitiota esimerkiksi päätöksenteossa.

Miten hyväksi päätöksentekijäksi sitten kehittyy? Päätöksenteko on yksi johtajuuden käsitteistä ja hyvä päätöksentekokyky on hyvän johtajan välttämätön ominaisuus. Toisaalta hyvä päätöksentekijä ei välttämättä ole esimerkiksi hyvä henkilöstöjohtaja. Vaikka Wahlroos on itse johdatellut yliopistossa nuoria talouden pariin, hän kokee, että johtajuutta ei juurikaan voi opettaa. Yksi johtajan tärkeimmistä ominaisuuksista on kunnianhimo eikä sitä voi opettaa. Hän pitää johtajuus- ja päätöksenteko-oppeja korkeakouluissa lähinnä ”hölynpölynä”. Hyvällä johtajalla tulee olla kunnianhimoa, luontaista karismaa, arvostelukykyä, kommunikaatiokykyä ja päätöksentekokykyä. Näistä kommunikaatiokykyä pystyy hyvinkin opettamaan ja päätöksentekoa pystyy jossain määrin harjoittelemaan erilaisten esimerkkitapausten avulla ja lukemalla historiaa. Karisma ja kunnianhimo ovat sitten oma juttunsa.

Wahlroosin nostamat teemat päätöksentekoon ovat hyvin selkeitä ja suurimmalta osin kokemuksen tuomia ominaisuuksia. Hyvä päässälaskutaito, pelisilmä, kunnianhimo, karisma ja jopa näyttelijän taidot

Voiko päätöksentekoa opetella?

Kirjailijat esittävät kysymyksen. Kirjan antamat vastaukset ovat lukijalähtökohdasta yllättävänkin hajanaiset. Vastauksista löytyy niin selkeää kyllä että jyrkkää ei-vastausta. Suuri osa vastaajista näki parhaana treenimuotona asettumisen erityyppisiin tilanteisiin riittävän usein - rohkeutta astua epämukavuusalueelle ja reflektoida tapahtuman kulkua jälkikäteen. Sparraajan tai mentorin kanssa etukäteisvalmistautuminen on myös mahdollista. Viisaampien seuraaminen ja historian lukeminen ja ymmärtäminen nousi esiin myös gurujen keinokavalkadista.

Risto Siilasmaan mukaan päätöksentekoa voi opiskella ainakin esimerkkitapausten avulla. Toinen hyvä tapa hänen mukaansa on opettaa muita. Parhaiten päätöksentekoa oppii, kun yhdistää kokemuksen ja reflektoinnin. Sanna Suvanto-Harsaae on samoilla linjoilla ja toteaa että päätöksentekoa pitäisi ehdottomasti opiskella. Päätöksenteko on enemmän psykologiaa kuin kauppatieteitä. Kahnemanin kirjan pitäisi olla pakollista luettavaa kaikille. Jos et ymmärrä omia biaseitasi – vääristymiäsi - teet jatkuvasti vääriä päätöksiä.

Pekka-Alapietilä puolestaan on sitä mieltä, ettei päätöksentekoa oikeastaan voi opiskella eikä opettaa. Ennen kun voi oppia, sinun täytyy tehdä virheitä ja kokea onnistumisia. Wahlroos on pitkälti samoilla linjoilla, tosin hän näkee päätöksentekoa pystyttävän jossain määrin harjoittelemaan erilaisten esimerkkitapausten avulla ja lukemalla historiaa. Kuitenkin, hän pitää johtajuus- ja päätöksenteko-oppeja korkeakouluissa lähinnä ”hölynpölynä”.

Summaus

Kirja puhuttelee niin taloushistorian nälkäistä, kuin omien kykyjen kehitystä hakevaa lukijaa. Kiehtovaa kirjassa on tarinat liike-elämän eturintamalla tapahtuneista päätöksistä, ja mitkä ovat olleet näiden taustatekijät. Haastattelumuotoisuus rytmittää kirjaa hyvin ja pitää haastateltavien persoonien ajattelun ja luonteen hyvin kasassa. Kirja oli helppolukuinen ja tarinat tekivät siitä mukaansatempaavan ja opettavan.

Kirjan mukaan voidaan todeta, ettei päätöksenteko ole fiilispohjaista toteutusta, vaan perustuu systematiikkaan ja päämääriin. Päätöksentekijän on kyettävä tekemään päätös myös silloin, kun kaikkea olennaista tietoa ei ole satavilla. Päätöksentekijää auttaa ympäristön diversiteetti, avoimuus ja hyvät kommunikaatiotaidot.

– Sami Suominen

Katja Boxberg ja Samppa Vilkuna: PÄÄTÖS. Näin syntyvät liike-elämän kovimmat ratkaisut; Kustannusosakeyhtiö Teos 2021