Marcus Buckinghimer avaa mielenkiintoisesti kirjassaan miten johtaja rakentaa yksilölle hyvän ja motivoivan ympäristön kasvaa. Tasapuolisuus ja yhdenmukainen kohtelu ei hänen mukaansa johda optimaalisiin tuloksiin , ei yrityksen, eikä yksilön kannalta. Johtopäätökset pohjautuvat Gallupin tekemään tutkimukseen 80 000 johtajalle yli 400 eri yrityksessä. Tästä tutkimuksesta hän kiteytti 12 kysymystä, jotka yhdessä muodostavat kuvan siitä, miten yksilöstä tulee mestari omassa tekemisessään. Yrityksen näkökulmasta tarkastellaan taas rekrytointia ja roolituksen onnistumista.
Henkilön potentiaalin valjastamiseksi hänen pitää saada kokea roolissaan oman osaamisensa kasvua, oman työpanoksensa merkitystä ja koko yrityksen suuremman olemassaolon perusteen toteutumista. Tämän saavuttamiseen ja johtamiseen on oheen kerätty 12 avainkysymystä.
Kysymyksillä on järjestys ja järjestys määrittää matkan huipulle. Jotta pääsee alkuun pitää perusasiat olla kunnossa ja mitä korkeammalle kapuaa, sitä lähemmäs kyvykkyystasoaan pääsee ja jopa kapasiteetti kasvaa. Se mikä määrittää enemmän omaa potentiaalia yrityksessä enemmän kuin mikään muu yksittäinen tekijä on lähin esimies. Vaikka yrityksen arvot ja imago ja koko olemassaolemisen tarkoitus olisivat lähellä sydäntämme, voi tämä lähin esimies omalla osaamattomuudellaan tuhota potentiaalimme ja halun toimia yrityksen lipunkantajana.
Huippujohtaja on kuin katalysaattori
Valitsee oikeat henkilöt
Asettaa odotukset
Motivoi henkilöä
Kehittää henkilöä
Se mitä huippujohtajat tietävät on, että Ihmiset eivät muutu oleellisesti. Aikaa ei tule tuhlaa laittamalla henkilöön sisään mitä on jäänyt ulos, vaan koitamalla ottaa ulos mitä on jäänyt sisään. Se on jo Buckinghimerin mukaan tarpeeksi haasteellista.
Suorituskyvyn elementit ovat lahjakkuus, taito ja tieto. Lahjakkuuden tunnistaa toistuvasta toimintamallista, jolla saadaan aikaan haluttavaa tulosta. Tämä tulisi olla johtajilla tärkeimmässä roolissa rekrytointia suoritettaessa. Taidot on kaikki opetettavissa, rikkomalla prosessi palasiin ja harjoittelemalla palasia uudelleen ja uudelleen. Kuitenkin, vaikka palasia harjoittelisi kuinka, se ei tee sinusta silti lahjakasta viulunsoittajaa tai asiakaspalvelijaa. Taidot ja tieto auttavat sinua kyllä eteenpäin, mutta kehittämällä omia lahjakkuuksiasi pääset loistamaan.
Näin rekrytoinnissa myös johtajien tulisi keskittyä roolissa tarvittaviin lahjakkuuksiin. Buckinghimer ei väitä etteikö ihminen voi muuttua, mutta on paljon helpompaa saada ihmisestä paras irti ja ohjattua henkilö voimakkaaseen kasvuun, kun hän on luontaisella lahjakkuusalueellaan. Vinkkinä Buckinghimer heittää, että mikäli ei tiedetä mitä kykyjä rekrytoinnissa haetaan, on hyvä tutkia ja opiskella parhaiden yrityksen työntekijöiden taitoja.
Stepit kohti huippua
Asettamalla odotukset päämäärästä ja antamalla henkilölle valtuuksia rakentaa omanlaisensa polku maaliin, valjastetaan henkilö mahdollisuuksilla hyödyntää omia kyvykkyyksiään. Yrittämällä laittaa kaikki väkisin samaan muottiin luo kitkaa ja hidastaa matkaa päämäärään. Luonnollisesti myös päämäärää tulee tarkastella eri katsontakulmista; asiakkaan, yrityksen ja yksilön kannalta. Luottamus nousee merkittävään rooliin johtajan ja johdettavan välillä, sillä samalla kun yksilön tehokkuus kasvaa, johtajan kontrolli pienenee.
Motivoitaessa henkilöä tulee keskittyä hänen vahvuuksiin ja puhalla niihin voimaa. Rakennetaan toimintamallit joilla heikkoudet pidetään hallinnassa, mutta rakennetaan koko polku maaliin vahvuuksien siivittämäksi. Katsotaan vielä miten pystytään luomaan kasvualustaa johdettavan taitojen kasvattamiseksi. Roolitus on huomattavan tärkeää, jotta kyvyt muuttuu suoritukseksi. Johtajan tulee virittää jokainen henkilö siihen missä hän luonnostaan loistaa. Johtajan tulee pitää myös huolta, että viettää suurimman osan ajastaan parhaiden ihmistensä kanssa. Parhaimmissa ihmisissä on suurin kehityspotentiaali. Se on oikeudenmukaisin toimintatapa, paras tapa oppia ja ainut tapa saavuttaa erinomaisuus ja räjäyttää tulokset katosta läpi. Heikkouksissa tulee katsoa ovatko tavat koulutettavissa pois, johtuvatko ne vääristä kannustimista tai onko kyseessä heikkous vai kyvyttömyys.
Urapolku on Buckinghimerin mukaan vanhanaikaista ajattelua. Miksi siis ei kouluttaa joka rooliin sen roolin sankareita. Ennen kuin ylennetään joku uuteen rooliin, tulee tutkia tarkkaan mitä kyseinen henkilö tarvitsee siinä menestyäkseen. Mitä se vaatii ajattelun taidoilta ja miten nykyisen roolin ja tulevan roolin taidon on linjassa keskenään. Sen sijaan että siirtää urapolussa osaamista tehtävästä toiseen, voiko tehtävän sisällä olla etenimistasoja.
Buckinghimerin ajattelumalli on sekä työntekijän että työnantajan kannalta voittomalli. Se siirtää väärinroolitetut ihmiset oikeisiin heitä motivoiviin ja kehittäviin rooleihin, joissa he pääsevät virtaukseen. Työnantajan kannalta tekemisen tuloksellisuus nousee osaamisen ja korkean motivaation kautta. Kokonaisuus kulminoituu johtamisen tasoon. Minkä tasoinen johtaja sinä olet, pystytkö roolittamaan tiimisi yksilöiden henkilökohtaiseen kasvuun? Oletko sinä minkä tason johtaja?
