Linda A. Hill on Harvardin businesskoulun professori ja ”Leadership initiative” -tiedekunnan puheenjohtaja. Käsittelyssä olevan kirjan lisäksi hän on kirjoittanut ”Becoming a Manager”, ja ollut mukana kirjoittamassa kirjaa ”Collective Genius”. Hyvää kosketuspintaa Hillin oppeihin sain osallistumalla Harvardin High Potentials Leadership -kurssille keväällä 2022. Koska etuoikeutetusti pääsin kuulemaan Hillin ajattelua, teoriaa ja vahvaa persoonaa livenä, teki se myös tämän kirjan lukemiseen ihan oman twistin. Lukukokemus oli syvä ja vaikuttava.

Tämä kirja auttaa vastaamaan kysymyksiin johtajuuden polulla. Hill avaa, kuinka kyse ei ole vain hyvästä johtajuudesta, vaan kyse on ihmisestä itsestään. Minusta. Sinusta. Kuinka pystyy arvioimaan nykyiset kyvykkyytensä johtajana ja hahmottamaan kehityspolun, jota pitkin kasvaa lopulta hyväksi johtajaksi.

 

“Good managers are made not born” – Quote from the book

Kirjassaan Hill käyttää tarkoituksen mukaisesti sanaa pomo, koska se on kansainvälisesti yhtenäisesti ymmärretty. Sen sijaan manager ja leader itsessään omaavat eroavaisuuksia siinä, miten ne käsitetään.

Pomolla on vastuu. Ensinnäkin, ihmiset joista johtaja vastaa, tarvitsevat johtajan, joka pitää huolta kehittymisestään. Pitkäjänteisesti ihmiset eivät voi toimia korkeammalla tasolla kuin johtajuus, mitä heille tarjotaan. Loppupeleissä johtaja on se lopullinen pullonkaula ryhmän onnistumisessa tiiminä. Johtajuus todella tekee eron huonon ja erinomaisen suorituskyvyn välillä. Toiseksi, johtaja ei voi saavuttaa myöskään omia pyrkimyksiään, ellei pidä huolta jatkuvasta kehityksestään.

Johtaminen on vastuuta ihmisten toimintakyvystä. Voidakseen toteuttaa tämän vastuun tulee pystyä vaikuttamaan sekä siihen, mitä ihmiset tekevät, että siihen, miten he ajattelevat ja tuntevat. Johtaminen määritellään vastuuna, mutta sitä harjoitetaan vaikutusvallalla. Kiteytettynä: pomo vaikutuksesta riippuu pitkälti yksilöiden tuottavuus ja erityisesti tiimin tuottavuus. Avainkysymykseksi muodostuukin k u i n k a johtamista tulisi harjoittaa.

Kirjassa Hill puhuu paradoksista; kun palkkaa kädet, ne tulee pään ja sydämen kera. Miten edesautetaan ihmisten sitoutumisen tunnetta työhön? Miksi ihmisten tulisi välittää? Mikä saa heidät investoimaan sen poikkeuksellisen vaivan, jota hyvät tulokset yleensä vaativat? Tämä taakka on suurelta osin johtajan harteilla: johtaja edustaa yritystä tiimilleen. Hill puhuu vanhasta sanonnasta, jonka mukaan: "Ihmiset valitsevat yrityksen liittyessään tiimiin, mutta irtisanoutuvat esihenkilöstään lähtiessään". Tämä on luultavasti totta nykyään enemmän, kuin koskaan.

Tänä päivänä motivoituneen ja sitoutuneen tiimin rakentaminen on varsinainen haaste. Alhainen syntyvyys, ikääntyvä työvoima ja muut tekijät vähentävät työvoimaa kehittyneissä talouksissa. Kasvaneiden koulutuksellisten ja taloudellisten mahdollisuuksien myötä kehittyvissä talouksissa työvoiman toiveet ja odotukset ovat nousussa. Seurauksena on, että vain hyvät pomot, joita tukevat hyvin johdetut organisaatiot, voivat pitää hyviä ihmisiä.

 

JOHTAJAN KOLME IMPERATIIVIA

Voidakseen olla hyvä johtaja, pitää omata selkeä ymmärrys siitä, mikä on tärkeää ja mikä on tiimin päämäärä. Päämäärä määrää prioriteetit ja tavoitteet. Onnistuakseen ja kestääkseen myös kaaosta, johtaja tarvitsee ylätason ajattelumallin, johon turvautua. Näin syntyy tehokkaan johtajan kolme imperatiivia: itsensä johtaminen, verkoston johtaminen ja tiimin johtaminen.

 

ITSENSÄ JOHTAMINEN

Itsensä johtamisessa on pitkälti kysymys seuraavista elementeistä: mitä ajattelee itsestään, roolistaan, kuinka suhtautuu muihin ihmisiin, kuinka vaikuttaa toisiin ja mitä muutosta vaaditaan. Johtaminen lähtee johtajasta itsestään. Päivittäin ihmiset tutkivat johtajansa sanoja ja toimia ymmärtääkseen tämän aikomukset ja motiivit. Ihmiset haluavat tietää, voivatko he luottaa pomoonsa. Se, kuinka kovin tiimi työskentelee, määräytyy sen sitoutumisasteesta ja valmiudesta hyväksyä johtajansa vaikuttamiskeinot. Vaikuttamismahdollisuudet riippuvat pitkälti johtajan osaamistasosta ja näkyvästä persoonasta. Hyvä kysymys esittää itselleen, jos sattuu työskentelemään johtavassa asemassa, on: olenko henkilö, joka voi vaikuttaa muihin, jossa saadaan aikaan tuloksia, joita tarvitsemme?

Johtajuuden ydin on suhteessa johtajan ja johdettavan välillä. Millaista vaikutusvaltaa käytetään kannustamaan ihmisiä toimimaan? ”Olen esihenkilö, toimi!” - yrityksen hierarkiaan ja auktoriteettiin tukeutuminen on ensimmäinen ansa, mihin johtaja voi kompastua. Eli siis toimiminen oikeuksien, etuuksien ja statuksen kautta (unohtaen roolit, velvollisuudet ja vastuut) on myrkyistä suurinta. Hill kysyy hyvän kysymyksen: näkeekö johtaja itsensä tiimin yläpuolella vai keskellä tiimiä kuin linkkinä kaiken keskellä. Organisaatiokaaviot herkästi johdattavat ajattelua virheellisesti ensimmäiseen vaihtoehtoon. Autoritäärinen johtaminen toimii parhaiten, kun sitä toteutetaan harvoin ja pakon edessä.

Toinen ansa on saada ihmiset toimimaan vedoten ystävyyteen. Tällöin ”toimi, koska olen pomo”, muuttuu ”toimi, koska olemme ystäviä” -vetoomukseen. Henkilökohtainen suhde on vahva vaikuttamisen keino, mutta valitettavasti se ei tule ilman toiminnallisia esteitä. Tasapuolinen ja oikeudenmukainen kohtelu ketään suosimatta pitää olla perusarvoissa. Mielessä herkästi sekoittuu, että pidettynä ja arvostettuna oleminen eivät ole sama asia.  

Mikäli vaikuttaminen ei kumpua pelosta (olen pomo) tai pitämisestä (olen ystäväsi), niin mistä se sitten kumpuaa. Tähän Hill vastaa: luottamuksesta.  Vaikuttaminen on seurausta luottamuksesta. Luottamus on kaiken, paitsi pakkovaikuttamisen, kivijalka. Olla luotettu kumpuaa Hillin mukaan kahdesta elementistä; luottamuksesta kyvykkyyteen olla johtaja sekä uskosta persoonaan ja luonteeseen.

Kyvykkyys – tietää, mitä pitää tehdä ja miten asiat saadaan hoidettua. Luottamus kyvykkyyteen kasvaa, kun johtaa edestä. Mitä hoidetaan ja miten hoidetaan. Puhutaan teknisestä osaamisesta (mitä tulee hoitaa) sekä operatiivisesta osaamisesta (miten tekninen viedään käytäntöön). Jotta homma ei olisi liian yksinkertaista, on myös tärkeänä elementtinä poliittinen kyvykkyys. Eli ymmärtää kuka tekee mitä, ja miten ihmisiin vaikutetaan, jotta hommat hoituvat.

Persoonaan kohdistuva luottamus rakentuu uskosta ja ihmisten halusta seurata arvoja. Hill puhuu sisäisestä kompassista. Kyvykkyyden ollessa tietämystä siitä, mitkä asiat ovat oikeita tehdä, ja miten ne toteutetaan - persoona ja luonne taas viestivät tahdosta tehdä asiat oikein. Ihmiset haluavat ymmärtää johtajansa aikomuksia, ja ainoa tapa ennustaa käyttäytymistä on ymmärtää henkilön arvot ja motiivit. Ilman perustavalaatuista uskoa johtajan toteuttamiin arvoihin, tulee edestä löytymään vaikeuksia saada ihmisten luottamus. Ihmiset arvostavat vahvaa työetiikkaa ja yleensä luottavat johtajiin, jotka esimerkillisesti investoivat omaa osaamiseensa – tekevät kotiläksynsä, saapuvat valmistautuneena ja ottavat työn vakavasti.

Ollakseen luotettu, johtajan tulee avata itsensä. Luottamuksen rakentaminen vaatii synnyttämään selkeän kuvan siitä, mitä arvostaa, miten työskentelee ja mitä haluaa muilta. Oikeiden suhteiden rakentaminen tiimin kanssa on koko matkan perusta. Se ei yksin tuota menestystä, mutta ilman vahvoja suhteita menestys on saavuttamattomissa. Johtajuus alkaa johtajasta itsestään ja siitä, miten ihmiset näkevät sinut.

CARACTER + COMPETENCE = TRUST

 

VERKOSTON JOHTAMINEN

Keiden ihmisten ajattelu, osaaminen ja ihmissuhteet ovat johtajan saatavilla. Verkostolla on kriittinen voima, mitä tulee mahdollisuuksiin saada asioita aikaan, ja millaisia kehityshaasteita voidaan ratkaista. Tämä kriittinen tekijä, niin oman kuin yrityksen kannalta, rakennetaan herkästi tiedostomatta ja päämäärätietoinen ajattelu puuttuu prosessista kokonaan. Hill alleviivaa, että yleensä uusille johtajille kaksi perustavanlaatuista seikkaa tulevat täytenä yllätyksenä.

Ensimmäinen yllätys on se, miten paljon apua ja yhteistyötä tarvitsee muilta ja muut sinulta. Yksikään ryhmä ei pysty menestymään eristäytyneenä. Tämän johdosta vapauden ja itsenäisyyden sijaan, jota mahdollisesti johtajana odotti saavansa, löysikin keskinäistä riippuvuutta. Odottaessaan lisää mahdollisuuksia viedä yritystä itsenäisesti eteenpäin, saakin huomata oikeastaan kaiken tekemisen vaativan yhteistyötä muiden kanssa. Muilta, jotka ovat osaltaan tiimissä, mutta yhtä hyvin tiimin ulkopuolelta. Johtaja on lopulta riippuvainen ja vastuussa toisten suorittamasta työstä.

Toinen yllätys on, että poliittista konfliktia löytyy joka puolelta, koska moninaiset tiimit organisaatiossa ovat riippuvaisia toisistaan ja samaan aikaan heidän välittömät tarpeet ja halut eroavat. Tavoitteet, prioriteetit, näkökulmat, arvot, intressit ja käytännöt. Näin ollen rajalliset resurssit ovat koko ajan neuvottelutaitojen varassa. Johtajan tuli siis tietoisesti tunnistaa laaja verkosto henkilöitä, joista on riippuvainen, ja jotka ovat johtajasta riippuvaisia. Tätä verkostoa tulee vaalia ja hoivata tunnollisesti.

Verkoston johtamiseen liittyy myös johtajan kyky johdonmukaisesti myymään ajatuksia organisaation sisällä. Saako johtaja läpi tiimissään uusia ideoita ja aloitteita? Saako hän rakennettua yhteistyötä, tukea, rahoitusta, ihmisiä ja resursseja, joita ideat tarvitsevat toimiakseen?

Jokaisessa organisaatioissa on konflikteja, ja ne taas toimivat pääasiallisena alkulähteenä politikointiin. Politiikka vaatii vaikutusvaltaa. Kun toisaalta erikoistuminen työtehtäviin tekee tehokkaaksi, se samalla luo ryhmiä, joilla on omat tavoitteensa, ja jotka taistelevat rajallisista resursseista toteuttaakseen omat prioriteettinsa. Konfliktien vähentämisessä olennaisena on resurssien niukkuuden eliminointi, joka toki onkin helpommin sanottu kuin tehty. Toisena vaihtoehtona on pureutua erillisyyden ja riippuvuuksien eliminointiin.

KOLMEN VERKOSTON RAKENTAMINEN

Operatiivinen verkosto on verkosto, joka koostuu henkilöistä, joita tarvitaan, jotta työt hoituvat.

Strateginen verkosto koostuu henkilöistä, joita tarvitaan tulevaisuuden valmistelemista varten. He osaavat vastata kysymyksiin: Mitä meidän tulisi tehdä? Miten me pääsemme sinne?

Kehittymisverkosto sisältää henkilöt, jotka auttavat kasvamaan ja antavat henkistä tukea silloin, kun sitä tarvitaan.

VERKOSTON RAKENNUKSEN 5 STEPPIÄ

1. Tunne toimialasi ja organisaatiosi
   1. Mikään ei ole järkevää ennen kuin ymmärtää, miten organisaatio toimii, mitä haasteita se kohtaa ja minne se pyrkii pääsemään. Kuinka se suunnittelee pääsevänsä sinne ja kuka tekee mitä.
2. Tiedä minne ryhmäsi on matkalla.
   1. Mitkä ovat kriittiset menestystekijät ja mittarit, jotka määrittelevät etenemisen ja menestyksen. Kenestä menestys riippuu? Kuka puolestaan on riippuvainen menestyksestä?
3. Kartoita verkostosi.
   1. Nyt voit kirjata itsellesi ylös yksilöt ja ryhmät, joiden tulee olla osana verkostoasi.
4. Rakenna verkostosi.
   1. Systemaattisesti työskentele läpi listasi ja kontaktoi henkilöt. Tunnista, miten olette riippuvaisia toisistanne ja pyydä mahdollisuutta keskustella mahdollisuuksista syventää yhteistyötä.
5. Ylläpidä verkostoasi.
   1. Verkostosi kuihtuu, ettet huolla sitä niin usein, kuin mahdollista. Jaa, varastoi tietoa. Auta ihmisiä verkostoitumaan rakentamalla siltoja.

Pystytkö vastaamaan kyllä seuraaviin kahteen kysymykseen.

• Luottavatko kollegani minuun?
  • character + competence = trust.
• Haluavatko ihmiset olla kanssakäymisissä kanssani?
  • Miten ihmiset kokevat minut? Kun ihmiset ovat kanssakäymisissä kanssani; tulevatko he positiivisiksi, negatiivisiksi vai poistuvatko he ilman kosketusta.

Hill avaa kuinka tutkimuksen, jonka mukaan ihmiset eivät halua työskennellä vaikean ihmisen kanssa, vaikka hän olisi kuinka pätevä. Henkilö, jolla on ylivertainen osaaminen jollain osa-alueella, mutta on vaikea tiimikaveri, tuntuu monesti korvaamattomalta palalta yritykselle. Todellisuudessa, koska hän on vaikea, osaaminen ei ole tiimin todellisessa käytössä ja tiimikaverit ratkaisevat asiat ilman kyseistä henkilöä.

Verkostoituminen ja ihmissuhdetaidot ovat tärkeä elementti johtamisessa. Moni johtaja kuitenkin kompastuu juuri näihin elementteihin, sillä suhteiden luominen ottaa paljon aikaa ja se harvoin tulee vastaan kiireellisenä kiireisenä vaatimuksena. Näin suhteiden rakentamista on helppo lykätä, mutta niiden tärkeys tulee arvoon arvaamattomaan vaikeina aikoina. Ilman, että näkee vaivaa suhteiden luomiseen verkoston rakentamisessa, johtajalta tulee puuttumaan vaikutusvaltaa, jota tarvitsee organisaation tehokkaassa johtamisessa.

Johtaminen ylöspäin on myös tärkeä taito, jota ei sovi unohtaa, sillä esihenkilöillä on ratkaiseva rooli ihmisen menestyksessä tai epäonnistumisessa. Kyky vivuttaa esihenkilön vaikutusvaltaa organisaatiossa luo voimaa toimia. Näistä esimerkkeinä resurssien hankinta ja henkilökohtainen tuki ja kannustus eteenpäin uralla.

Hill linjaa, miten tässä suhteessa on kaksi ristiriitaa, jotka tulee hallita. Ensinnäkin esihenkilöllä on kaksi ristiriitaista roolia: tukija ja arvioija, joka voi johtaa sekaannukseen. Toiseksi, ihmiset tuovat aiemmat kokemuksensa auktoriteettien kanssa suhteeseen, joka voi rakentaa tarpeettomia komplikaatioita. Suhde tulee rakentaa kumppanuudeksi, jossa kumppanit ovat riippuvaisia toisistaan menestyäkseen ja pystyvät vaikuttamaan toisiinsa tavalla, joka parantaa molempien toimintakykyä. Menetkö esihenkilösi luo ongelman kanssa ja odotat vastauksia, vai onko sinulla ongelmaan antaa oma analyysisi ja toimintavaihtoehdot suosituksesi kanssa, jolloin siihen voidaan reagoida?

 

TIIMIN JOHTAMINEN

”A team is a group of people who do collective work and are mutually committed to a common team purpose and challenging goals related to that purpose.” – Linda Hill

Useat johtajat eivät koskaan saa otetta kriittisestä erosta; johdetaanko ryhmää, joka koostuu yksilöistä vai todellista tiimiä, joka työskentelee yhdessä yhteiseen päämäärään. Tiimin johtamisessa on kyse siitä, miten rakennetaan korkean suorituskyvyn omaava tiimi, joka on enemmän, kuin osiensa summa.

TULEVAISUUDEN MÄÄRITTÄMINEN

Tietääkö tiimi mihin se on matkalla? Pystyykö johtaja ja tiimi kuvailemaan tulevaisuuden, joka on yhdessä rakennuksen alla? Suunnitelman toteuttaminen on suhteiden tarkoitus. Johtajan rakentaessa vakuuttavan suunnitelman, se auttaa havainnoimaan ja määrittelemään johtajan kyvykkyyden ja persoonan, johon voidaan luottaa. Suunnittelun arvo syntyy tulevaisuuden ajattelusta, joka valmistelee tuleviin sattumuksiin ja mahdollisuuksiin.

Hill tuo kirjassaan esimerkin Dwight Eisenhowerin (liittoutuneiden komentaja, myöhemmin Yhdysvaltain presidentti) sanoista, kun hän johti Normandian maihinnousua H-hetkenä vuonna 1944, jolloin toisen maailmansodan kurssi kääntyi. Kaiken sen suunnittelun jälkeen, mitä tämän monimutkaisen operaation suunnittelu vaati, hän totesi: ”Plans are nothing. Planning is everything.” Harva suunnitelma selviytyy kontaktista todellisuuden kanssa muuttumattomana. Mikäli olet valmistellut suunnitelman perusteellisesti, ja harkinnut vaihtoehdot ja sattumukset tarkkaan, olet paremmin asemoitunut kohtaamaan mitä tahansa saatkin vastaan.

Ajatellaan, että suunnitelma on kirjoitettu dokumentti, joka on jäätynyt hetkeen. Dokumentti on tärkeä, sillä se kannustaa kommunikoimaan tavoitteita ja ottamaan muita mukaan. Kirjoittamaton suunnitelma on mielessä elävänä ja kehittyvänä ymmärryksenä siitä, mitä ollaan tekemässä, mihin ollaan menossa ja miksi ollaan menossa juuri ko. määränpäähän. Hillin mukaan kirjalliset suunnitelmat kattavat lähitulevaisuuden. Vuoden tai muutamia vuosia eteenpäin. Kirjoittamaton suunnitelma ennakoi sen, mitä tulee siintää horisontissa - kaukaisessa tulevaisuudessa, missä asiat ovat vielä hämärän peitossa.

Kolme kirjallisen suunnitelman avainelementtiä:

1. Selkeys siitä, missä ollaan nyt.
2. Määritelmä, missä halutaan olla tulevaisuudessa.
3. Tunnista, miten pääset nykytilasta toivottuun tulevaisuuteen.

Suunnitelman tulee kestää myös ulkopuolisen havainnointia. Ajateltaessa kaikkia sidosryhmiä, miten heidän maailmansa olisi erilainen huomenna, mikäli tiimin toiminta pyyhkiytyisi pois tänään?

Hill varoittaa katsomasta tulevaisuutta askeljoukkona nykyhetkestä, sillä se tekee tulevan nykyhetken heijastumaksi. Tämän sijaan kuvitelmallisessa maailmassa tulisi hypätä sellaiseen tulevaisuuteen, jollaiseksi sen haluaa ja kuvailemaan tätä maailmaa. Vasta tämän jälkeen voi miettiä, miten sinne päästään nykytilasta. Kuvitellessa tulevaisuutta tulisi keskittyä kahteen erityiseen pisteeseen; vuoden päähän ja kaukaiseen horisonttiin. Halutun tulevaisuuden määritteleminen on yksi johtajan ydintehtävistä. Johtajan tulee hallita jännite nykykurssissa pysymisen ja merkittävän muutoksen saavuttamisen välillä.

Katso tiimisi tämänhetkisiä kyvykkyyksiä ja sen jälkeen katso taitoja mitä tarvitaan, jotta pystyt läpiviemään strategiat ja suunnitelmat.  Kuilu näiden välillä kertoo sinulle, missä on mahdollista kehittää nykytekijöitä ja missä on tarve löytää uusia kyvykkyyksiä.

SELVITÄ MITEN TIIMISI TOIMII – Vaali kulttuuria

Tiimin kulttuuri, aivan kuten infrastruktuuri, mahdollistaa tuottavan työn. Mikäli epäonnistut kulttuurin luonnissa, tuskin mikään muukaan, mitä yrität toteuttaa, onnistuu hyvin. Kulttuuri on kriittinen elementti luottamukselle, joka yhdistää tiimin jäsenet, koska se määrittää mitä he voivat odottaa toisiltaan. Oikean kulttuurin kanssa pystyy motivoimaan tiimin jäseniä odotuksin, arvoin ja käytännöin. Sen sijaan, että sanoo: ”tee tämä, koska käsken sinun tehdä sen”, sanookin: ”tee tämä, sillä tiimi odottaa tätä sinulta.” Kulttuuri on avainsysteemi, joka tekee johtamisesta enemmän, kuin vain henkilökohtaista kanssakäymistä.

Onko mandaatit selkeät? Tietävätkö ihmiset niistä ja ovat yksimielisiä siitä, kuka tekee päätöksiä? Mitä sinä päätät? Mitä muut voivat päättää ja milloin? Onko olemassa ohjeistus ja rajat millaisia päätöksiä ihmiset voivat tehdä? Mitä enemmän pystyy ottamaan ihmisiä mukaan päätöksentekoon, sitä parempi diagnostiikka ongelmasta tai mahdollisuudesta saadaan. Näkemykset ja väärinkäsitykset saadaan taklattua heti kättelyssä. Luottamus yhdessä tehdyissä päätöksissä on korkeammalla, sillä mukana olleet kokevat kontrollia asian suhteen.

Tiimin jäsenet odottavat johtajan pitävän yllä tiimin standardeja tiukasti. Mikään ei tuhoa tiimiä nopeammin, kuin yksilö, joka jää jälkeen standardeista ja johtaja, joka suvaitsee rimanalittamisen. Kuinka kovasti sinä työskentelisit, mikäli ajattelisit muille annettavan matalammat standardit?

Kuinka usein johtaja palaa suorituksen tarkasteluun? Sillä on merkitystä. Projekteissa tämä tulisi tehdä viimeistään ennen projektin puoliväliä, jolloin on vielä aikaa tehdä merkittävä käänne. Rullaavassa työssä haasteisiin tulee palata kuukausittain ja yksityiskohtaiseen kehitykseen tavoitteissa kvartaaleittain. Numerot ovat hyödyllisiä. Ne auttavat määrittelemään tarkasti, minne halutaan mennä ja kannustaa tiimiä tuottamaan käytännöllisiä ideoita kehittymiselle. Kun tarkoitus, tavoitteet ja työstandardit ovat selkeät, pystyy avainmittareiden avulla tiimi itsenäisesti arvioimaan itsensä.

TIIMIN JÄSENET OVAT MYÖS YKSILÖITÄ

Ei tule unohtaa, että johtaja on vastuussa koko ryhmästä – ei vaan suorista johdettavistaan, vaan myös heistä, jotka työskentelevät alatiimeille. Näin ollen tarvitsee tapoja rakentaa yhteyksiä kaikkien kanssa. Oli kyseessä sitten suoraan raportointivastuussa oleva henkilö tai epäsuorasti. Ellei johtaja tunne ihmisiään, hän ei voi tehdä järkeviä päätöksiä heidän tehtävistään. Johtaja ei voi saada myöskään heidän sitoutumistaan tai päättää kuinka paljon luottaa tai delegoi heille.

Halutun tulevaisuuden rakentaminen ja tavoitteisiin pääseminen, riippuu tiimin kyvystä kasvattaa osaamista ja taitoja entisestään. Johtajan tulee rakentaa kirjallinen ja henkilökohtainen kehityssuunnitelma jokaisen tiiminjäsenen kanssa. Suunnitelmassa identifioidaan henkilön tämänhetkiset kyvykkyydet (osaaminen, taidot, arvot) ja verrataan niitä nykyrooliin ja roolin vaatimuksiin tulevaisuudessa. Kuilu tarvittavien taitojen välillä luo pohjan yksilön kehityssuunnitelmalle.

Valmentava johtaminen on työkalu, jossa tehdään yhteistyötä joko ennen tai jälkeen suorituksen performanssin parantamiseksi. Valmentava johtaminen on parhaimmillaan kysymyksiä, esimerkkejä, roolipelaamista, rakentavaa palautetta jo nähdystä, kuuntelua ja puhetta. Mitä tahansa, joka auttaa toista suoriutumaan paremmin.

Heikkoon suoritukseen tulee puuttua. Kurinpito tai henkilön irtisanominen vaatii huolellisuutta, taitoa ja inhimillisyyttä. Ihmispäätöksiä ei yleensä kohdata tarpeeksi nopeasti. Yleensä tiedostaminen alisuoriutumisesta tai väärästä henkilöstä tiedetään paljon ennen, kuin siihen reagoidaan. Ei pidä unohtaa, että syy heikkoon suoriutumiseen voi olla myös, että työ on huonosti suunniteltu.

Oikeat rekrytoinnit ovat tärkein asia, mitä tulevaisuuden eteen voi tehdä. Virherekrytoinnit ovat vaikeita ja piinallisia korjattavia. Ennen kuin on kirkastanut tiimin tarkoituksen, tavoitteet, työtavat, standardit ja arvot, ei pysty identifioimaan oikeita ihmisiä, joita joukkue tarvitsee onnistuakseen. Oikea henkilö ei ole vain joku lahjakas, vaan joku kuka on oikea työhön, tiimiin ja tiimityöskentelyyn.

Hyvä paikka aloittaa on henkilön kyvykkyys: mitä hän tietää, pystyy tekemään ja on tehnyt. Toinen osa kokonaisuudesta on henkilön persoona, joka voi olla haastava määrittää. Tässä paras työkalu on saada henkilö kertomaan tarinoita kokemuksistaan. Niin onnistumisista, kuin hetkistä jolloin asiat eivät menneet ihan putkeen. Mielenkiintoista on myös, mitä tapahtuu, kun haastateltava kokee velvollisuudeksi täyttää hiljaisen hetken. Keskustelut entisten esihenkilöiden tai tiimin jäsenten kanssa antavat mahdollisuuden kurkata aiempaan todellisuuteen. Ideaalikandidaatti on henkilö, jolle työ on enemmän kuin vain työ.

Onko tiimissäsi henkilöitä, jotka ovat parempia tai älykkäämpiä kuin sinä ja pystyvät tarjoamaan taitoja joita sinulta puuttuu. Onko sinulla seuraaja? Mikäli häviäisit maisemista yhtäkkiä, pystyykö joku tiimistäsi astumaan saappaisiisi tai kasvamaan niihin kohtuullisella avulla? Mikäli ei, niin miksi ei? Tällöin myös sinut on mahdollista ylentää tehtävissä, kun esihenkilösi tietää jonkun olevan jo valmiina ottamaan sinun paikkasi.

Miten sinä käytät aikasi johtajana? Onko päiväsi hallinnassasi ja suunnittelet tarkasti sen, mitä aiot tehdä ja sitten toteutat suunnitelmasi. Mitä tapahtuu suunnitelmallesi, kun se törmää pirstaloituneeseen ja reaktiiviseen todellisuuteen? Miten otat käyttöön johtamisen kolme imperatiivia; itsesi johtaminen, verkoston johtaminen ja tiimin johtaminen? Tehokkaat johtajat käyttävät suunnittelemattomia tapahtumia, haasteita ja velvollisuuksia välineinä toteuttaa johtamistaan. Hetki hetkeltä he ajattelevat jokaista päivittäistä tehtävää kolmen johtamisen imperatiivin, yrityksen tarkoituksen ja tavoitteiden kautta. Näin suuri osa työstä toteutetaan sadoissa pienissä askeleissa, jotka lopulta saavuttavat johtajan työn tavoitteet.

VALMISTELE – TOTEUTA – TARKISTA

 

Hill kuvaa kuinka kaikki tärkeä tekeminen tulee rakentaa kolmen stepin toimintamallin kautta.

Valmistele: Ennen toimintaa, ota kirjaimellisesti minuutti valmistautuaksesi. Kysy itseltäsi:

• Mitä aion tehdä?
• Miksi teen sen, mikä on tavoite?
• Ketä on mukana tekemässä ja keneen tekeminen tulee vaikuttamaan?
  • Mitkä ovat heidän intressinsä?
• Miten tulen toteuttamaan tekemisen?

Toteuta: tee se mitä olit suunnitellut

Tarkista: Jälkikäteen tarkastele, mitä tehtiin ja mikä oli lopputulema sisältäen kaikki odotetut ja odottamattomat seuraamukset.

• Mitä opittiin?
• Miten toimit tulevaisuudessa?

Työkalu toimii niin itsensä johtamisessa kuin delegoimisessa. Johtajan tehtävä on päästä korkean asteen delegointiin tiiminsä kanssa, mitä tulee normaalin päivittäisen työn suhteen. Hyvä johtaja keskustelee tiimiläistensä kanssa delegointitavasta, jottei delegointia koeta yksilöiden toimesta liian kontrolloivana tai toisaalta tarvitaanko tiimissä enemmän ohjausta johtajan toimesta. Hill korostaa, ettei delegointi tarkoita sitä, etteikö johtaja voisi osallistua.

 

 

Siinä, missä työkalu toimii itsensä johtamiseen ja delegointiin, se on myös jatkuvana itsensä kehittämisen mallina. Mikä on lopulta todellinen vaikutus muihin: johtajana, kollegana ja alaisena.

VALMISTELE: Aloita aamu nopealla katsauksella päivän tapahtumiin. Kysy itseltäsi jokaisesta tapahtumasta, kuinka voit käyttää tapahtumaa kehittyäksesi johtajana. Erityisesti se, miten pystyt työstämään tapahtumien kautta omia oppimistavoitteitasi

TOTEUTA: Pelkkä uudella tavalla toimimisen suunnittelu ei riitä, vaan sinun tulee läpiviedä suunnitelmasi. Venyttää itseäsi epämukavuusalueellesi.

TARKISTA: reflektointi toimii parhaiten, kun teet siitä jatkuvan käytännön. Varaa aikaa päivän loppuun, jolloin läpikäyt päivän tapahtumat.

• Mikä toimi hyvin?
• Mitä tekisit nyt toisin?
• Läpikäyt keskusteluja:
  • • vertaa mitä teit tai olisit voinut tehdä. Olitko johtaja, joka haluaisit olla?
    • Missä kohden olit pettynyt itseesi ja miten se tapahtui?
    • Fundamentaalinen kysymys on, miten ihmiset kokivat sinut.

 

SUMMARY

Linda A. Hill ja Kent Lineback ovat kasanneet hyvin kokonaisvaltaisen teoksen siitä, mitä johtaminen on ja mitä johtajalta odotetaan ja vaaditaan. Kokonaisuus kiteytyy hyvin kolmeen imperatiiviin; itsensä johtamiseen, verkoston johtamiseen ja tiimin johtamiseen. Näihin kokonaisuuksiin kirja tarjoilee niin ajatuksia kuin työkalujakin. Työkaluilla johtajan tulee kasata kokonaisuus, jolla saadaan suoritettua niin tämän hetken työ, kuin myös kehityttyä tulevaisuuden haasteisiin, jotta yrityksen olemassaolon tarkoitus toteutuu. Kirja soveltuu sekä johtajatulokkaalle että kokeneemmalle konkarille haastamaan totuttuja kuvioita. Lopulta johtajuus ja tehokas työn tekeminen kulminoituu siihen, kuinka johtaja käyttää itseään instrumenttina ja saa organisaation soimaan.

– Sami Suominen

Linda A. Hill and Kent Lineback: Being the Boss: The 3 Imperatives For Becoming A Great Leader: HBS Press, 2019 United States of America