Mikko Mattinen on digikonkari, jonka uramatkalta löytyy niin Radiolinjaa, Elisaa kuin Digitalistiakin. Lisäksi Mattisella on kokemusta valtiollisesta toiminnasta verohallinnon leivissä tai kuten nykyisessä pestissään digi- ja väestötietoviraston sähköisen asioinnin ja asiakaslähtöisyyden johtajana. Mattinen on aktiivinen lukija, ja hänen LinkedIn-profiilistaan löytyy  satoja kirjatiivistelmiä. Kaveri siis lukee aktiivisesti, ja itsellänikin on ollut ilo olla hänen kanssaan samassa kirjapiirissä jakamassa löydöksiä ja oivalluksia bisneskirjoista.

Kirjansa alkupuolella Mattinen linjaa vahvasti: jos et pysty 15 minuutissa analysoimaan asiakkaittesi tarpeita, et todennäköisesti tiedä, mitä olet tekemässä. Perusasiat ja ymmärrys pitää olla hallussa, jotta ylipäänsä voidaan lähteä hakemaan kasvua. Mattinen puhuu kirjassaan kasvukaavasta. Jotta on mahdollista löytää oma kasvukaava se tulee kirjoittaa auki. Mitkä ovat ne toimintamallit, joita yhdistelemällä saadaan kasvua. Miten voimme mitata tätä kasvua. Esimerkkeinä kirjassa kasvukaavasta:

Viikkomyynti + uusasiakashankinta = kuukauden tulos.

Facebook-seuraajat + Online-kävijät = konversio.

Markkinointibudjetti + tuotteet = Kassavirta.

Valta valuu sinne, missä tulokset tehdään. Kasvun johtamiseen tarvitaan samoja elementtejä kuin muutoksen johtamiseen. Miten voidaan nähdä samaan aikaan pitkäjänteinen suurempi päämäärä ja kulkea polkuamme sitä kohden testaamalla ja kokeilemalla askeleitamme. Digitaalisessa maailmassa puhutaan kasvuhakkeroinnista. Mattinen näkeekin, että kasvujohtajan huoneen tauluun tulee kuulua viisi pääkohtaa:

1. Kokeilematta et voi voittaa.
   1. Kasvuhakkerin perustyötapa on kokeileminen.
2. Innostunut toisto
   1. Kasvutarinan innostunut toisto.
3. Mitä et voi mitata, et voi johtaa.
   1. Numerot ja pienet osavoitot puhuvat puolestaan.
4. Armoton analyytikko
   1. Älä ole ennustettava analyysissä.
5. Ennustettava käytös
   1. Ole ennustettava toiminnassasi.
6. Kulttuurin johtaminen
   1. Avoimuus ja sen tukeminen omalla toiminnall

Kasvujohtajan työkalu on mitattavat tavoitteet. Mittaaminen tuo näkyväksi matkalla tehtävät osavoitot ja näin matkan edistymisen. Haasteelliseksi kasvuliiketoiminnassa mittaamisen tekee historiantiedon puuttuminen. Ei ole valmista tapaa toimia vaan eteenpäin kulkua pitää testata ja mitata koko ajan. Niinä hetkinä, kun usko numeroihin horjuu, pitää jatkaa innostuneella toistolla, koska kasvu tarvitsee tuekseen tilanneherkkää viestintää. Jos usko horjuu vielä, niin pitää palata kasvujohtamisen tavoitteiden ääreen.

Mattinen viittaa tekstissään Jim Collinsin viisauteen, jossa hänelle yksi tärkeimmistä anneista on armottomat analyysit. Collins mukaan yksi avain menestykseen on ”brutal facts”. Matkaa voi jatkaa vaan sieltä, missä olemme nyt. Mikäli emme tiedä brutaalia totuutta nykytilastamme, suunnitelmallinen eteneminen on mahdotonta. Muutosta ja sen suuntaa ei voi mitata ilman lähtöpisteen tarkkaa koordinaattia. Kasvutiimille on tärkeintä ymmärtää toimintatapa, miten tiimi on etenemässä, jos luvut eivät puhu etenemisen puolesta. Kasvujohtaja tekee armottomia analyysejä ollen samanaikaisesti omassa toiminnassaan hyvin ennustettava.

KASVUHAKKEROINTI

”If someone’s not complaining about you, you’re not being innovative enough.” CDO Rob Roy /Sprint (Mattinen)

Puhuttaessa kasvuhakkeroinnista ajattelemme herkästi internetmaailmassa tapahtuvaa markkinointia, jota muutama markkinoinnin huippuammattilainen pystyy toteuttamaan. Mattinen rikkoo tämän kuvan täysin ja ottaa esimerkin, miten Jell-o tuotiin markkinoille 1900-luvun alussa kasvuhakkeroinnilla.

New Yorkissa puuseppänä työskenteli monilahjakkuus nimeltään Pearle Wait, joka sivubisneksenä työsti  lääkepatentteja. Hän sai idean lähteä myös valmisruokabisnekseen gelatiinin avulla. Kun gelatiiniin lisättiin väriä, syntyi Jell-O:a, eli lasten sanoin tutinakakkua. Tämän tutinakakun kaupallistaminen otti yhdeksän vuotta ja tapahtui vasta Waitin myydessä Jell-O-bisneksen Frank Woodwardille. Woodward keksi yhdistää kolme asiaa: Ensin ilmaiset reseptivihkoset, miten tästä Jell-o:sta tehdään hienoja jälkiruokia. Toiseksi mediamainonta, jossa Woodwardin tiimi kiersi ja jakoi reseptivihkosia kohdealueella. Näin perheet osasivat valmistaa Jell-o:sta jälkiruokaa hakiessaan ainekset paikallisesta supermarketista. Kolmanneksi, kun asiakaskunta ja tarve oli rakennettu, oli helppo vakuuttaa paikallinen jälleenmyyjä ottamaan tuote valikoimaansa.

Prosessin menestyksekkään läpiviennin jälkeen  tiimi siirtyi  taas uuden alueen valloitukseen. Mattisen mukaan kasvuhakkerointi ei siis ole mikään uusi asia.

TIMANTTI

”No Business idea is valid forever” – Kees van der Heijden (Mattinen)

Mattinen linjaa kuinka kasvukaava kertoo, mitä tavoitellaan, ja timantin avulla etsitään oikea tapa toimia asiakkaiden kanssa. Timantti ottaa kantaa siihen, miten asiakkuuksien kanssa toimitaan. Se erittelee uusasiakashankinnan ja nykyisen asiakaskunnan kanssa työskentelyn. Kolmantena aspektina timantissa on poistuman esto, ja  miten tämä koko kokonaisuus johdetaan.

Timantin myyntiputki pitää rakentaa asiakkaan ostoprosessin mukaan, ei oman CRM-järjestelmän steppejen mukaan. Ensin olemme asiakkaillemme uusi tuttavuus ,ja tämä uusasiakashankintaosio on luonnollisesti kallein ja pitkäkestoisin vaihe myynnissä. Voimme käyttää täällä kasvuhakkerointia tunnistamaan, miten prospektiasiakkaat reagoivat tarjoamaamme. Mitkä kohderyhmät reagoivat? Millaisia ostopolkuja meille näissä asiakkuuksissa tulee vastaan? Saammeko täältä avattua asiakkuuksia? Siinä missä kivijalkakaupassa puhutaan kultaisesta säännöstä (paikka-paikka-paikka), digitaalisessa asiakkuuksien löytämisessä nyrkkisääntö on ’kohdentaminen-kohdentaminen-kohdentaminen’.

Suhdeasiakkaat eli asiakkaat, jotka ostavat meiltä jo, ovat tarkennuksen alla. Miten voimme vahvistaa suhdetta, jossa jokainen ostopäätös on asiakkaan kannanotto asiakkuuden puolesta. Kerran voitettu asiakas vasta aloittaa asiakassuhteen, jota tulee alkaa vahvistamaan. Lisä- ja ristiinmyynti ei itsessään vielä vahvista suhdetta, vaan Mattisen mukaan asiakassuhde vahvistuu palvelemalla.

• Ostopäätöksen onnistumisen varmistaminen. Toimiko tuote, kuten asiakas oli odottanut.
• Käyttöön liittyvä tuki eli pystyykö asiakas käyttämään tuotetta/palvelua.
• Voiko jatkossa myydä lisää eli miten asiakas haluaa jatkaa yrityksen kanssa toimintaansa.

Vetovoima-asiakkuudet. On mahdollista, että ensimmäinen ostopäätös jää myös viimeiseksi. Asiakas ei ole tyytyväinen saamaansa arvoon tai suhteen tarkentaminen on jäänyt puolitiehen. Millaiset rutiinit yrityksellä on varmistaa toiston aikaansaaminen ostopäätöksissä ymmärtäen asiakkuuden rytmin. Millä rytmillä seurataan asiakkaan liiketoiminnan muutoksia ja kehitystä, jolloin voidaan tarjota heille lisäarvoa liiketoimintaan. Millainen poistumaherkkyys asiakkailla on kilpailijoiden syliin ja miten pystymme uudelleen voittamaan nämä asiakassuhteet ajoissa. Vetovoiman mittaamiseen voidaan käyttää työkaluja kuten asiakaspoistumamittaria tai elinkaaren arvoa.

TILANNEHUONE

”Eighty present of success is showing up” Woody Allen (Mattinen)

Miten luoda prosessi kasvuun ja kuinka johtaa sitä? Kaikki lähtee Mattisen mukaan Allenin lainauksesta. Ensin tullaan paikalle ja katsotaan, mistä lähdetään liikkeelle. Tilannehuone auttaa tuomaan kokonaistavoitteen vuosisuunnitelmista kuukausi-, viikko- ja päiväkalentereihin. Näin kuljettava polku kirkastuu ja eteneminen tulee koko tiimille näkyväksi.

Käsikirjoitus on tärkeässä roolissa tilannehuoneessa, sillä fasilitaattorin pitää olla tilanteen päällä. Käänteet, energia ja tunnelman tulee olla suunniteltu fasilitaattorin puolelta etukäteen, jonka hän tilanteessa johtaa läpi kuin nukketeatterin. Tuomalla tappioita käsikirjoitukseen nostetaan adrenaliinia ja toiminnan intensiteettiä. Puolestaan juhlimalla voittoja työ on jokaiselle merkityksellistä. Etenemisen ollessa näkyvää jokainen näkee työn tuloksellisuuden ja tarkoituksen. Ilman tunnelman johtamista ja dramatiikkaa tilannehuone muuttuu läpihuutopalavereiksi, joihin kukaan ei panosta. Tilannehuoneen orkesterointi pitää tärkeimmän tekemisen kokoajan kaikkien mielessä ja hommat käynnissä. Mattinen summaa hyvin, että numeraaliset tavoitteet ovat tilannehuoneen sisältö, analytiikka kompassi ja ymmärrys on tilannehuoneen pääomaa.

Tilannehuoneen johtaminen lähtee fasilitaattorin työstä, jossa hän edellisenä päivänä valmistelee päivän kokoontumisen, analysoi luvut, tekee ehdotuksen toimenpiteistä, miettii tilaisuuden luonteen ja tunnelman ja tähän Mattisen mukaan kannattaa varata 60 minuuttia aikaa. Itse toteutuspäivänä on tärkeää olla ajoissa paikalla ja tarkistaa tekniikan toimiminen, jotta aikaansaadaan tehokas tapaaminen. Kokouksen aikana fasilitaattori varmistaa yhteisten toimenpiteiden synkronoinnin, huolehtii aikataulusta ja kirjaa sovitut toimenpiteet. Kun kokous on saatu päätökseen, tulee fasilitaattorin miettiä, onko tulokset ja tekeminen linjassa kasvutavoitteiden kanssa, varmistaa sovittujen tapaamisten ja tekemisten toteutuminen ja jakaa muistio. Tulokset tulee kommunikoida eri puolille organisaatiota ja pitää liiketoiminnan johto tietoisena etenemisestä.

Alla olevassa kuvassa näkyy suunniteltu läpivienti. Mattinen puhuu päiväpalavereista, jota omaan käyttöön olen muokannut enemmän viikkopalaverisuuntaan. Aikamääreet eri kohdille avasivat silmiä, sillä haastaessani Mattista 3 minuutin avauksesta, hän totesi, että miksi siihen laitettaisiin enempää aikaa. Kaikkien tulee olla selvillä statuksesta jo ennakkoon ja se tulee vain tuoda visualisesti porukalle näkyville. Käsikirjoitus kannattaa mitoittaa Mattisen mukaan kolmen tai kuuden viikon mittaiselle ajanjaksolle.

Mattinen linjaa, että käsikirjoituksesta pitää löytyä ainakin seuraavat elementit:

• Toimenpiteet, jotka sisältää aikataulun ja erilaiset kampanjat.
• Tunnelman johtaminen, jonka avulla tehdään työstä muistettavaa.
• Voittojen ja tappioiden nostot sekä suunnanmuutokset.
• Vastuunjakaminen ja niihin sopivat henkilöt.
• Koutsaavat vakiokysymykset, joihin kiinnitetään huomiota.

YHTEENVETO

Kirjan alkuosan termistö oli varmasti välttämätön, jotta saatiin varmistettua lukijan ymmärrys loppuosan työkaluista. Kirja pääsi varsinaisesti siivilleen, kun Mattinen jakoi omakohtaista käytännön kokemustaan . Miten hän rakensi työkalut, joilla itse toteutti kasvua digitaalisten työkalujen kautta. Kirjan tasapainoilee hienosti johtamisen ja kasvun työkalujen kanssa. Ilman johtamisosaamista, ei työkaluja pystytä hyödyntämään. Kiitos Mikko Mattinen, toivon kovasti saavani Sinulta lisää materiaalia tulevaisuudessa, erityisesti TIMATTI-työkalustasi mielelläni lukisin vähintään kirjanverran lisää.

– Sami Suominen

Mikko Mattinen, Mistä Kasvua? Opas digiajan johtajalle, Alma Talent Oy, 2020