Andrew S. Grove tarkastelee kirjassaan High Output Management johtamista teollisuustuotantonäkökulmasta. Hän kuvastaa yksinkertaista aamiaiskahvilaa tuotantonäkökulmasta, johon peilaamalla hän piirtää lukijalle kuvan, mihin samaistua. Tätä mallia hän käyttää läpi kirjan kommunikoidessaan lukijan kanssa johtamisesta. Lopussa Grove laittaa itse kirjan samaan tuotantoputkeen, jolloin lukija pääsee konkreettisesti arvioimaan, mikä oli lukukokemuksen tuotantoarvo.

Tämä Unkarissa syntynyt, sittemmin amerikkalaistunut bisnesmies, toimi aikanaan Intelin toimitusjohtajana. Hän oli alkujaan Intelin kolmas työntekijä, joten voidaan puhua kaverista, joka on ollut mukana alusta asti. Groven komennossa Intelistä tuli maailman suurin puolijohteiden valmistaja. Yksi tämän mahtimiehen suurista keksinnöistä oli johtamismalli, jolla hän luotsasi Inteliä. Alun perin mallia kutsuttiin nimellä MBO (Management by Objectives) ja sittemmin siitä kehittyi OKR-johtamismalli (Objectives and Key Results). Tänä päivänä OKR-mallia käytetään yleisesti nopeasti kehittyvissä yrityksissä. OKR-mallia läpikävin syvemmin John Doerr -tekstissä (LINKKI).

Grove kuvaa hyvin kirjassaan, kuinka myyntiorganisaatiota voidaan myös ajatella tehtaana. Alla olevan kuvan mukaisesti yhdistetään raakamateriaalia sekä työtä ja lopputulemana saadaan tuotannon tulos. Aamiaisesimerkissä raakamateriaaleina on keitetty kananmuna ja paahtoleipä. Lopputuloksena tehtaasta saadaan ulos aamiainen. Prosessi ja sen aikataulutus ovat tärkeässä roolissa, jotta paahtoleipä ja kananmuna ovat valmiita samaan aikaan. Miten ne valmistetaan (prosessi) ja miten kootaan yhdeksi tuotteeksi (aamiainen) ja millaisia testejä matkalla suoritetaan, jotta asiakkaan aamiaiskokemus olisi korkealaatuinen.

Kasvattaessamme kokonaisuuttamme aamiaistehtaasta kohti myyntiorganisaatiota tulee meille lisää tuotantolinjoja. Myyntisuppilo; mitä prosesseja, kasausta ja testausta tarvitaan, jotta saadaan asiakkuus prospektista tekemisen tuloksena. Myynnin tuotantolinjan toteuttaessa asiakkuuksia, tarvitsemme myös näistä muodostuvien tilausten käsittelyyn tuotantolinjan. Kun yritys saa tilauksen, se siirtyy logistiikkaputkeen, jonka lopputulemana asiakas saa tuotteen. Tarvitsemme markkinointiputken, jotta myynti saa tarpeeksi uusia prospektiasiakkaita käsiteltäväksi myyntiputkeen. Lopulta tarvitaan johtamistapa, millä hallitaan, että putket toimivat yhteen ja lopputulema on määrältään ja laadultaan toivottava.  

Johtamisen osalta huomio tulee kiinnittää kahteen osaan. Itse toimintamalliin, jossa pystytään katsomaan ovatko prosessit, kasaus ja testaus orkestroitu optimaalisesti tuotantomäärän ja laadun kanssa. Miten asiat voidaan tehdä paremmin? Minkä tekeminen on turhaa? Saadaanko informaatio ja komponentit oikea-aikaisesti kasaukseen ja soveltuvatko ne yhteen? Esimerkkinä: Osaako myyjä tuotteemme ja ymmärtää markkinan kilpailutilanteen. Onko hän saanut asiakkaalta kaiken olennaisen tiedon, jotta voi yhdistää palaset ja muodostaa tarjouksen? Missä kohtaa ja kuinka paljon johdon tulee suorittaa testausta tarjouksen oikeellisuuden suhteen? Ollaanko joka vaiheessa kärpäsenä katossa vai riittääkö satunainen yhteinen läpikäynti? Aamiaisvertailua apuna käyttäen, jokaisesta kananmunasta ei voi haukata, koska tällöin ei saada yhtään aamiaista kasaan. Kokonaan testaamatta jättäminen puolestaan voi johtaa siihen, että ainut palautekanava on asiakasvalitukset.

Ennustaminen ja mittarit ovat tärkeässä roolissa, jotta voimme varmistua materiaalien ja työvoiman tehokkaasta hallinnasta. Materiaalia tulee olla tarpeeksi tehokkaan tuotannon toteuttamiseksi, mutta ylimääräinen materiaali sitoo voimavaroja ja voi pilaantua tai vanheta. Jatkuva säännöllinen ennustaminen parantaa myös ennustuskykyä.

MITÄ JOHTAMINEN ON

Grove kertoo kirjassaan, kuinka hän on usein törmännyt tilanteeseen, missä ei ymmärretä mitä johtaminen on. Oletus siitä, mistä päivä koostuu ja mikä tekemisessä luo arvon, on hämärtynyt. Grove listaa viisi aktiviteettia mitkä ovat hänen mielestään johtamisen ydin:

1. Informaation kerääminen
2. Informaation jakaminen
3. Päätösten tekeminen
4. ”Nudging” – Ohjataan ihmisten tekemisen tuottavaan suuntaa, kun suunta uhkaa vääristyä.
5. Esimerkillisyys

Johtajan tulee olla selvillä asioista. Missä olemme nyt ja mihin suuntaan olemme menossa? Mitä esteitä mahdollisesti matkalla on ja missä voidaan parantaa etenemistahtia? Onko suunta kohti päämäärää, minne haluamme päästä? Parempi informaatio antaa paremmat edellytykset sekä oikealle toiminnalle että oikeille päätöksille joka organisaatiotasolla. Vaikeissa päätöksissä johtajan tulee ottaa roolia. Johtajan tulee kerätä kaikki relevantti informaatio, johon pohjata päätös. Informaatiota kerättäessä tulee tilanteita, joissa toiminnan suuntaa tulee ”nudge” eli tuupata aavistus johonkin suuntaan.

”Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing” – Albert Schweizer

Mikä on raporttien tarkoitus, kun ne eivät ymmärrettävästi pysty tuomaan oikea-aikaista informaatiota. Grove avaa, kuinka tämä dokumentoitu data auttaa vahvistamaan hetkessä tehtyjä toimintoja ja pitää turvaverkonlailla huolen asioista, jotka olisivat voineet mennä muutoin ohi. Toinen erityisen tärkeä rooli raporteilla on, että kirjalliseen muotoon laadittu raportti vaatii kirjoittajaltaan selkeyttä ja täsmällisyyttä, toisin kuin verbaalinen toteamus. Groven mukaan raportit ovatkin enemmän pitkäjänteisyyden työkalu, kuin tapa kommunikoida informaatiota. Paras tapa kerätä informaatiota on mennä paikalle ja havaita tai osallistua itse toimintoon, mistä tarvitaan tietoa.

”Writing the report is important; reading it often is not” – Andrew S. Grove

PÄÄTÖKSENTEKO

Grove kertoo kirjassaan, kuinka päätöksenteko on osaamis-bisnestä. Mallin ensimmäinen vaihe on vapaa keskustelu, jossa kaikki näkökulmat toivotetaan tervetulleiksi. Tällöin päästään käymään hyvähenkinen väittely, jossa jokainen saa puolustaa omaa kantaansa. Mitä enemmän keskustelussa on vastakkainasettelua, sitä tärkeämmäksi tulee henki, jossa kaikki mielipiteet on tervetulleet. Toisena vaiheena on kirkas päätös. Mitä enemmän näkökannat ovat poikenneet, sitä suurempi painoarvo on sanalla kirkas. Jokainen tietää, mitä on päätetty ja mitä heiltä odotetaan. Kolmanneksi kaikkien tulee antaa päätökselle täysi tuki. Päätös ei voi onnistua, jos kaikki eivät yhdessä ponnistele sen toteutuksen puolesta. Mikäli matkalla huomataan, että yhteinen päätös ei tuota toivottua lopputulosta, tulee avata uusi avoin keskustelu ja käydä päätösprosessi uudelleen läpi.

Kuten muussakin johtamisessa, myös päätöksenteossa saadaan laadukkaampi lopputulos aikaan oikea-aikaisesti, kun tahtotila päätökselle kommunikoidaan selkeästi. Näin johtajan tuleekin ennakkoon vastata kuuteen kysymykseen.

• • • Mitä päätöksen tulee tehdä?
    • Milloin päätös tulee tehdä?
    • Kuka päättää?
    • Ketä pitäisi kuulla, ennen päätöksen tekoa?
    • Kuka ratifioi tai voi käyttää vetovoimaa päätöksessä?
    • Keitä tulee informoida päätöksestä?

Johtajien on koottava yhteen oikeat ihmiset ja rakennettava keskustelut voidakseen tehdä selkeän päätöksen. Riittävä määrä vastakkainasettelua tulee olla, jotta päätös on saanut mahdollisuuden hioutua. Päätökset tulisi tehdä alimmalla pätevällä tasolla sellaisen henkilön kanssa, jolla on sekä yksityiskohtaista teknistä ymmärrystä. Päätöstä varten tarvitaan aiempaa kokemusta - niin onnistuneista kuin metsään menneistä - toteutustavoista. Mikäli kenelläkään ei ole molempia, tulee luoda yhdistetty mielipide käytettävissä olevista ihmisistä.

SUUNNITTELU

Tässä kirjassa puhutaan MBO-johtamistavasta, joka on OKR-mallin äiti. Rakennettaessa suunnitelmaa, suunnittelua ja toteutusta ei voi erottaa toisistaan, vaan toteuttajan tulee olla vastuussa suunnitelmastaan. Suunnitelmassa meidän tulee muistaa, että sanoessamme kyllä uusille projekteille, me sanomme samalla ei jollekin muulle.

Groven kehittämässä menestyneessä MBO-systeemissä tarvitaan vastaukset kahteen kysymykseen:

1. Minne minä haluan menne? (Vastaus antaa Objectiven)
2. Miten minä tahditan itseni pystyäkseni seuraamaan pääsenkö tavoitteeseen? (Vastaus antaa virstanpylväämme eli Key Resultin)

Kirjassa avataan kohdat esimerkkinä. Mikäli Objective on päästä lentokentälle, Key Result on ajaa kaupunkien A, B ja C läpi ajassa 10, 20 ja 30 minuuttia. Mikäli olemme ajaneet 20 minuuttia ja emme ole päässeet kaupunkiin A, tiedämme olevamme myöhästymässä. MBO on rakennettu antamaan palautetta, missä me menemme suhteessa tavoitteeseen. Objective on suhteellisen lyhytjänteinen tavoite ja key result on niin konkreettinen ja tarkka, että henkilö tietää ilman epäselvyyttä onko merkkipaalu saavutettu vai ei.

”If you don’t know where you’re going, you will not get there” – Andrew S. Grove

MOTIVAATIO JA OSAAMINEN

Milloin henkilö ei suoriudu työstään, siihen on vain kaksi syytä. Henkilö, joko ei voi tehdä työtä tai ei halua tehdä työtä. Ei ole kykenevä tai ei ole motivoitunut. Grove avaa helpon mentaalisen testin, millä näkee kummasta on kysymys. Mikäli tekijän henki riippuisi suoritteesta, pystyykö hän suorittamaan työn. Mikäli vastaus on kyllä, hän ei ole motivoitunut. Mikäli vastaus taas ei, hänellä ei ole osaamista suorittaa työtä. Johtajan tehtävä taasen on kaivaa huippusuoritus esiin tiimistään.

Analyysin mukaan, on kaksi työssä onnistumista rajoittavaa tekijää, ja näihin vastaavasti työkaluina on treeni ja motivointi.

Treeni nostaa henkilön kapasiteetin yllä olevan kuvan mukaisesti. Treeni ilman motivaatiota ei kuitenkaan tuota tahdottua performanssia. Se, että joku toteaa olevansa motivoitunut ei tarkoita mitään.  Motivaatiota voi mitata siten, että performoiko henkilö paremmin vai huonommin, kun hänen ympäristönsä muuttuu. Motivaation lähde on Groven mukaan hyvin yksilöllinen asia, jolloin johtajan tulee tuntea tiiminsä yksilöt ja heidän tarpeensa. Grove tuo Maslow’n tarvehierarkian työkaluksi oikeiden motivaatiotekijöiden löytämiseksi.

Meidän tulee johtajina ensin treenata yksilöä, jotta hänen kapasiteettinsa toimia kasvaa (Vaaka-akseli). Tämän jälkeen henkilöä tulee motivoida Maslow’n hierarkiaa myötäillen, niin että hän pääsee täyttämään tarpeet itsensä toteuttamiselle. Kun Maslow’n portaat kiivetään ylimmälle tasolle, on motivaatiokehitys itse itseään ruokkiva.

Säännöllisin väliajoin toteutettavat suorituskyvyn arviointikeskustelut tarkastelevat osaamistasoa ja motivaatiota. Tämä luo pisteen, jossa johtaja pääsee syvemmälle ymmärryksessään henkilön sen hetkisestä sijainnista motivaatiokartalla ja tasosta mihin treeni on tuonut henkilön taidot.

Uuden henkilön rekrytoinnissa on kyse odotusarvon rakentamisesta. Mistä pisteestä lähdetään liikkeelle taidoissa ja mihin pisteeseen asti uskotaan koulutuksella ja motivoinnilla kyseisen henkilön performanssi olevan mahdollista rakentaa? Haastattelun tarkoitus onkin:

• Valita hyvä performoija
• Luoda hänelle kuva sinusta ja yrityksestä
• Määrittää löytyykö yhteistä arvopohjaa
• Myydä hänelle työpaikka

YHTEENVETO

Kirja on hyvin konkreettinen ja monella tavalla helppolukuinen. Vaikka se kaikilta kohdiltaan ei ole kaikkein viihteellisintä luettavaa, on asia erittäin konkreettien. Mielestäni kirja kuuluu kaikkien johtotehtävissä toimivien henkilöiden kiinteäksi osaksi kirjahyllyä. Lähdeteokseksi, johon hyvä palata.

– Sami Suominen

Andrew S. Grove: High Output Management, Penguin Random House, 2015 USA