Sain henkilökohtaisen kontaktin kirjailija-professori Frank V. Cespedekseen ollessani hänen kurssillaan Bostonissa tammikuussa. Hän avasi luennollaan myynnin johdon teoriaa,  josta hänellä oli luennolla selkeä ja systemaattinen malli. Kevään aikana olen laittanut omassa organisaatiossani teoriaa käytäntöön, ja ensimmäiset omat havainnot ovat olleet erittäin hyviä. Myynnin johdon suunnitelmallisuus paranee, ja organisaation yksilöt kehittyvät linjassa organisaation tarpeiden kanssa.

Cespedes haastaa kirjan alussa lukijaa. Hän toteaa myynnin olevan jatkuvassa muutoksessa. Tällä hetkellä vaikuttavina trendipuheenaiheina ovat verkkokauppa, Big Data ja tekoäly, jotka saavat keskustelupöydät kuhisemaan. Keskustelu lähtee monesti laukalle, jolloin trendien vaikutukset eskaloituvat todellisuuteen nähden. Tällöin tehdään johtopäätöksiä trendien ja tuntemusten mukaan, joilla ei ole empiirisen tutkimuksen tukea. Cespedes kehottaakin kaikkia myynnin johtajia olemaan tarkkana sen kanssa, mikä on hypeä ja mikä on faktaa. Päätösten tulee perustua faktoihin, ei oletuksiin. Johtajan tulee ymmärtää syy-seuraussuhteet ja perustaa päätökset faktoihin pärjätäkseen kilpailuilla markkinoilla.

Kirjan struktuuri on laadittu hyvin, ja se voidaan karkeasti jakaa kolmeen osaan:

PEOPLE – Palkkaus – Treeni ja kehitys – Suorituskyvyn johtaminen ja coaching

PROCESSES – Kirkastetut myynnin mallit – Mallien kehitys ja uudistus – Palkkamallit

PRICING & PARTNERS – Hinnoittelu ja lisäarvo – Testaus ja hinnoittelu myyntimalleissa –  Monikanavainen ympäristö

Kirja on laaja. Eniten minua puhutteli ensimmäinen osio, eli ihmiset, josta suurin osa muistiinpanoista on. Palkkaus on perustellusti avainosa myyntikoulutusta, sillä ilman oikeita ihmisiä oikeissa ruuduissa on hyvin vähän, mitä koulutuksella pystytään saamaan aikaan ihmisten kehityksen suhteen. Vaikka muistiinpanoissa keskityn suorituskyvyn johtamiseen, kirja linjaa, kuinka hinnoittelu rakentaa ja tuhoaa arvoa nopeammin kuin lähes mikään muu osa liiketoimintapäätöksiä. Cespedes siteeraa Warren Buffettia sanoen:

”The single most important decision in evaluating a business is pricing power. And if you need a prayer session before raising price, then you’ve got terrible business.”

50 % USA:ssa valmistuneista (AMK/yliopisto) tulee työskentelemään myynnin parissa jollain tapaa uransa aikana. Tämä tarkoittaa, että suurin osa myyjistä aloittaa ilman suurempaa myynnin koulutusta ja heidän tulee oppia työtä tekemällä. Meillä on siis käsissä myyjäpooli, jolla ei ole mitään muodollista koulutusta, malleja tai työkaluja, joilla he lähtevät työtään suorittamaan.

Koska on vaikea kehittää ihmisten asenteita tai taitoja, jotka eivät ole hyvin linjassa työtehtävän kanssa, rekrytointi tulee avainasemaan myynnin koulutuksen kannalta. Valinnalla varmistetaan, että asenne ja kehittymismotivaatio ovat kohdillaan.  Näin henkilöllä on kyvykkyys ja motivaatio opetella ja toteuttaa organisaation myynnin mallia.

TREENI JA COACHAUS

Perehdytys on yleensä kertaluonteinen istunto, jossa myyjien odotetaan imevän paljon tietoa lyhyessä ajassa. Alkupyrähdyksen jälkeinen lisäkoulutus rajoittuu usein vuosittaisten kick-offien, uusien tuotteiden esittelyjen ja työkiintiöiden/tavoitteiden asettamiseen. Myyjät lennätetään paikalle, annetaan marssikäskyjä, ja motivoivat puhujat "sytyttävät" porukan liikkeelle.

Se ei ole väärin, mutta onko se riittävää? Myyjät tarvitsevat heidän ainutlaatuisiin tarpeisiinsa ja tehtäviinsä sopivaa koulutusta. Myyjät oppivat tekemällä, kun he keräävät kokemusta eri asiakkuuksista, segmenteistä ja ostokonteksteista. Menestyvät myyjät kategorioivat kerryttämänsä kokemukset erilaisiin myyntitilanneluokkiin. Näin he pystyvät käyttämään kerryttämiänsä tilannemalleja tulevissa vastaavissa kohtaamisissa. Cespedes puhuu adaptiivisesta myynnistä. Kirjan mukaan aikuisen ihmisen paras oppimistapa onkin se, kun hän ottaa käyttöön arjessaan uutta informaatiota ja saa siihen käyttäjäkokemuksen, jota hän arvioi toteutuksen jälkeen.

Kirjassa myynnin koulutuksen tuottavuusmittarina on ROI*. Jotta koulutukseen kannattaa panostaa, tulee investoinnin olla myös tuottavaa. Ensi askel tuottavuuden varmistamiseksi on identifioida taidot, joiden kehityksellä on merkitystä bisnekselle. Herkästi harhaudutaan ostamaan saatavilla olevaa koulutusta tarvittavan koulutuksen sijaan. Tehokasta myyntiä ei ole olemassa, jos se ei suoraan liity liiketoimintamalliin, sen voitto- tai kassavirtamoottoriin ja kyseisen moottorin käynnistämiseen ja ylläpitoon liittyviin myyntitehtäviin.

Ensin on ymmärrettävä ulkoiset asiat. Yrityksen arvo syntyy tai tuhoutuu markkinalla. Tärkeimmät ulkoiset tekijät ovat toimiala, jolla kilpaillaan, markkinasegmentit, joilla päätetään pelata, sekä päätöksenteko- ja ostoprosessit asiakkaissa, joille myydään ja joille halutaan tulevaisuudessa myydä. Nämä tekijät auttavat määrittämään tärkeimmät myyntitehtävät – mitä lisäarvon tuottoa vaaditaan, jotta markkinoille jalkautuminen tai markkinoilla kasvaminen onnistuu. Tämä määrittää sen, mistä myyjien tai muiden asiakasrajapinnassa työskentelevien henkilöiden osaamisen ja tekemisen tulee koostua. Nämä ovat asiat, joita tulee treenata ja kehittää, jotta yrityksen strategia jalkautuu tehokkaasti.

Paras tapa tunnistaa yrityksen tärkeimmät taidot on pohtia, kuinka segmenttifokus, tuotteet, asiakkaat ja myyntihenkilöstö eroavat toinen toisistaan. Missä henkilö a onnistuu paremmin kuin b, ja mikä on se konkreettinen ero tekemisen tasolla, joka tuottaa tämän paremman lopputuleman. Toiseksi pitää miettiä, miten kilpailijat toimivat markkinalla ja mitä hyödyllistä voimme oppia heidän toimintatavoistaan.

Miten rakentaa liiketoimintaan kasvua: Igor Ansoff auttaa selventämään yleisiä vaihtoehtoja useimmille yrityksille. Ansoffin pointti on, että kasvuskenaariot sisältävät yleensä samojen tuotteiden myynnin nykyisille tai uusille asiakkaille tai uusien tuotteiden myymisen nykyisille tai uusille asiakkaille. Alla Ansoffin kaavio:

MYYNTIPROSESSI

Cespedes purkaa paloihin, mitä hyvässä myyntitapaamisessa tai asiakkaan kartoitushaastattelussa tapahtuu. Ensimmäisen vaiheen varma sudenkuoppa on mennä tapaamiseen liian monen erillisen agendan kanssa. Myynnin johdon tulee asettaa realistiset odotukset siitä, mitä informaatiota tapaamisesta tulee saada kerättyä. Hän linjaa, että tuottavissa tapaamisissa on yleensä kahdesta kolmeen tiedonkeruutavoitetta. Treenin ja toistojen kautta oikea määrä saadaan kirkastettua ja arvioitua, kenen tiimistä tulee olla mukana missäkin tapaamisissa.

Keskusteluopas ei ole kyselylomake. Sitä kannattaa mieluummin ajatella esityslistana, jossa on rytmitettyjä aiheita ja keskustelun avauksia. Opas auttaa keskustelukuvioiden tunnistamisessa, mikä on tärkeää, jotta ei peilata viime asiakkaan kanssa käytyä keskustelua virheellisesti markkinan mielipiteeksi. Väistämättömien aikarajoitusten vuoksi opas voi lisäksi auttaa priorisoimaan haastattelun aikana, mitkä aiheet kannattaa jättää väliin, koska muut ovat tärkeämpiä.

Asiakkaan haastattelun läpivienti menestyksekkäästi vaatii juuri siihen segmenttiin kohdistuvat kysymykset höystettynä juuri tähän asiakkaaseen mahdollisesti tarvittaviin lisätarkennuksiin. Kysymyspatterit ja niiden läpiviennit harjaantuvat tekemällä ja toteutuksen jälkeisellä kriittisellä itsearviolla. Kysymysten olisi hyvä suuntautua siihen, mitä prospekti pyrkii saamaan aikaan kyseisessä kontekstissa.

Palaverin purku ja seuranta on prosessin viimeinen askel, ja se jää yleisesti herkästi tekemättä. Se on hyvä tehdä heti, kun asiat ovat vielä tuoreina mielessä. Asiakastapaamiset yleensä tuovat myyjälle paljon tietoa. Mutta informaation järkeily käytettäväksi materiaaliksi jää usein tekemättä.

On hyvä miettiä, miten informaatio edistää organisaation oppimista sekä missä ja kenen kanssa se tulisi jakaa. Cespedes avaa hyvin, kuinka myyjälle tulee saada selkeys ja päätös purun lopputuloksena, jotta asiat eivät jää roikkumaan.

START – STOP – CONTINUE – DO DIFFERENTLY

Uuden informaation valossa on mietittävä, mitä uutta tekemistä vastaavassa tilanteessa tulee alkaa toteuttaa, mitä tulee lakata tekemästä sekä mitä asioita tulee jatkaa, mitä viilata ja mitä tehdä vähän eri tavalla kuin ennen.

Uuden asiakassuhteen solmiminen on ymmärrystä siitä, mitä ja kenelle ollaan myymässä.

Konteksti on tilanteen rakentaminen. Miten raamitat puhelun tai tapaamisen. Mistä asioista päätät keskustella ja millaisella markkinatiedolla. Millaisen lopputuleman maalaat yhteiseksi päämääräksi.

Sisältö, eli mitä sellaista tuot pöytään, mikä on asiakkaalle arvokasta ja hyödyllistä. Mikä on se faktadata omalta organisaatioltasi ja markkinalta, jolla kommunikoit näkemyksesi ja asiasi uskottavasti.

Kontakti, tunnetko miten päätöksentekijät ajattelevat ja mikä on vallitseva lähtötilanne. Mitä kysymyksiä kysyt, miten kysyt, mitä kerrot ja miten luot yhteyden tärkeiden päätöstentekijöiden ja vaikuttajien kanssa.

Mitä selkeämmin ennen tapaamista on yhteinen näkemys tulevasta, sitä paremmin ja todennäköisemmin toteutuu yhteinen onnistuminen. Mikä on tapaamisen tarkoitus, miten paljon tapaamiseen on varattu aikaa, mikä on ostajan agenda, mistä hän haluaa keskustella, mistä myyjä haluaa keskustella, ja mikä on yhteinen päämäärä, joka halutaan saavuttaa. Tästä kaikesta tulee olla ennakkoon selkeä kuva, jolloin kokonaisuus tulee käsiteltyä ja on mahdollista päästä yhteiseen lopputulokseen.

Keskimäärin ihmiset puhuvat noin kaksisataa sanaa minuutissa, mutta voivat käsitellä kolmesataa–viisisataa sanaa minuutissa. Seurauksena on, että kuunteleminen muuttuu helposti oman puhevuoron odottamiseksi ja sen jälkeiseksi pakatun tiedon puruksi. Illallisjuhlissa tämä voi olla ärsyttävää. Myynnissä tämä on hukattu tilaisuus kuulla ja vastata ostajan esittämään asiakokonaisuuteen.

SUORITUSKYVYN JOHTAMINEN

“People join companies, but they leave managers.”

Se, että kerromme ihmisille, mitä ajattelemme heidän suorituksestaan, ei auta heitä kukoistamaan tai menestymään. Myöskään se, että kerromme ihmisille, millaisia heidän pitäisi olla, itse asiassa estää oppimista. Venerablen maksimi on edelleen “People join companies, but they leave managers”. Tämä koska moittiminen tai päämäärän saavuttamisen vaatiminen ei riitä. Tarvitaan rakentavaa palautetta. Mitä korjauksia tai kohtia olisi hyvä tarkastella ja tarvitaan valmennusta millaisella toiminnalla on mahdollista saada uudenlaisia tuloksia. Näin palaute ja valmennus ovat kriittiset elementit ammatillisen kasvun ja kehittymisen kannalta.

Käytettävissä olevat työkalut keskustelun ja muiden myyntitoimintojen seurantaan lisäävät jatkuvan parantamisen mahdollisuuksia, ja tietoturva lisää kannustimia parantaa suorituskäytäntöjä. Huono uutinen on se, kuinka työkaluja usein käytetään. Työkalut ovat juuri niin hyviä kuin niiden valmistajat ja käyttäjät. Monet myyntijohtajat ymmärtävät, mitkä aktiviteetit johtavat liikevaihdon kasvamiseen. Rahoitusjohtajat vaativat oikeutetusti arvon luomista myyntijohtajilta eivätkä vain liikevaihdon kasvatusta. Cespedeksen mukaan monilla rahoitusalan edustajilla ei ole kokemusta siitä, miten myynti todella toimii. Myyntijohdon ja rahoituksen välinen dialogi harvoin tapahtuu. Näin datankäytön lopputuloksena käytetään käsillä olevaa dataa käyttämisen ilosta, ilman syvempää ymmärrystä.

Statistician’s joke about the drunk under the lamppost. One night, you see an inebriated man searching for his car keys under the lone lamppost on street. You want to help and ask, Where did you drop your keys? He says, “About two blocks back there.” “Then why are you looking here?” “Because this is where the light is.”

Suorituksen diagnosoimiseksi ja parantamiseksi on asetettava tiedot kontekstiin, jotta ymmärrettäisiin, kuinka paljon henkilö, markkinat, kannustinjärjestelmät tai muut hallittavat tekijät muuttuvat. Sitten diagnoosi on linkitettävä kyseisen myyjän kannalta merkityksellisiin toiminnallisiin muutoksiin, joita myyjä voi treenata. Yksilökohtaisessa suunnitelmassa pystytään katsomaan, kuka on oikea valmentaja missäkin tilanteessa.

SUMMARY

Johtajuus on kasvava toimiala. Jotta voi menestyä, alan perustiedon lisäksi tarvitaan tunneälyä, karismaa ja jatkuvan muutoksen hallintakykyä, jossa muun muassa psykologia on tärkeänä elementtinä. Kuten James March sanoi: "Johtajuuteen kuuluu sekä putkitöitä että runoutta." Hänen pointtinsa on, että mitä tahansa muuta johtajat tekevät tai sanovat, tehokkaat johtajat auttavat yrityksissään kiireisiä ihmisiä käsittelemään kohtaamiaan käytännön ongelmia ja siten lisäämään heidän panostaan ​​ja tuottavuuttaan.

– Sami Suominen

Frank V. Cespedes: Sales Management That Works, Harvard Business School Publishing, USA 2021.

*ROI = Return on Investment = sijoitetun pääoman tuotto. Paljonko saadaan tuottoa yhdelle sijoitetulle eurolle.