Maailmaa myllertää massiivisten muutosten sarja: kestävän kehityksen ajattelu on noussut marginaalista kohti valtavirtaa, tekoäly muuttaa työskentelymallejamme, ja koronapandemia ja sodat vaikuttavat tuotantoketjuihin.  Kaikki nämä mullistavat ja muokkaavat niin liiketoimia kuin yhteiskuntaamme.

Vuoden 2007 jälkeen tuottavuus junnaa länsimaissa lähes paikoillaan, vaikka internetistä on tullut arkipäivää, tuotantosyklit ovat lyhyempiä ja tekoäly ja robotiikka ovat ottaneet jättiharppauksia. Tuottavuus on pysähtynyt, koska muutosta ei enää voida jalkauttaa perinteisten tehostustapojen kautta. Nieto-Rodriguezin mukaan muutos tulee jalkauttaa projektien kautta ja maailma rupeaa oivaltamaan tämän.

Projekti on jo määritelmällisesti ajallisesti rajoittunut, ja sillä on alku ja loppu. Projekti vaatii investointeja niin rahallisesti kuin ihmisten ajan ja vaivan suhteen. Usein projekti tuo yhteen monipuolisen joukon ihmisiä eri taito- ja vahvuusalueineen. Projektiin osallistuvat eivät välttämättä ole työskennellet yhdessä aiemmin. Johtaakseen projektijohtaja tarvitsee monipuolisia kykyjä, tekniikoita ja työkaluja, jotka auttavat määrittelemään, suunnittelemaan ja toteuttamaan projekteja tuloksellisesti, jotta saadaan aikaan ennakkoon määriteltyjä hyötyjä. Kirjan projekti-canvas (kuva alla) on yksi näistä työkaluista.

Projektijohtaminen ja projektien sponsorointi on tullut osaksi johtamisen arkea. Kirja ei ainoastaan kuvaa laajasti projektijohtamista, vaan antaa myös konkreettiset työkalut ja taidot siitä, miten projektijohtaminen toteutetaan käytännössä.

Nieto-Rodriguez toteaa kirjassa käytänteiden pyörittävän organisaatiota, mutta tarvitaan projekteja, jotta organisaatiota voidaan muuttaa. Yrityksistä on tulossa yhä nuorempia ja nuorempia, koska niiden kyky sopeutua ympäristön muutokseen on heikko. Kirjan mukaan vuonna 2017 keskimääräinen S&P 500 -yritys oli 20 vuotta vanha. Luku on kolmannes 1960-luvun yritysten elinkaaresta.  Tästä voidaan päätellä, että yritykset eivät enää pysy muutoksen tahdissa mukana.

Nieto-Rodriguezin mukaan osasyitä ilmiöön ovat abstraktit konseptit ja akateemisen kielen monimuotoisuus. Termit, kuten resurssien hyväksikäyttö, tutkimus, sopeuttamiskyky, linjaus, konteksti ja orgaaniset systeemit, eivät resonoi johtajien mielessä. Tarvitaan yksinkertaisempaa kieltä, jotta kaikki ymmärtävät, mistä keskustellaan ja mitä ollaan tekemässä.

ORGANISAATION KAKSIJAKOISUUS

Nieto-Rodriguez kuvaa organisaation kaksijakoisuutta kolmiomallilla, jonka yhdellä sivulla on organisaation johtaminen ja yhdellä sivulla organisaation muuttaminen.

Organisaation johtaminen sisältää ydinliiketoiminnan pyörittämisen ja sen, mitä on jo saatu aikaan. Tehtäviin ja toimenpiteisiin kuuluvat esimerkiksi myynti, asiakaspalvelu, rahoitus, tuotanto ja tietotekniikka. Suurin osa tuotoista ja kuluista tulee niiden pyörittämisestä.

Organisaation muuttaminen (projektit) rakentaa yrityksen tulevaisuuden. Se pitää sisällään kaikki yrityksen strategiset ja taktiset aloitteet, projektit ja ohjelmat. Kun muutetaan organisaation tekemistä, muokataan organisaation kykyä luoda arvoa tulevaisuudessa.

Yrityksen tulee pystyä samanaikaisesti keskittymään niin nykyliiketoiminnan pyörittämiseen kuin tulevaisuuden rakentamiseen, mikä luo haasteita yrityksen johdolle. Alla oleva kuva kuvaa, kuinka projektit sijoittuvat organisaation muutoksen johtamisen laidalle yritysstrategian toteuttamisessa.

PROJEKTI-CANVAS

Canvas-mallin suurin hyöty on sen kyky yksinkertaistaa monimutkaisia asioita. Voidaan sanoa, että projektijohtamisen toimintamenetelmät ovat olleet liian vaikeita ymmärrettäväksi ja käyttöön otettavaksi alan spesialistien ulkopuolella. Projekti-canvas on työkalu, joka mahdollistaa minkä tahansa projektin tiukan tarkastelun ja joka on tarpeeksi yksinkertainen kenelle tahansa käytettäväksi.

Projekti-canvakseen kuuluu kolme osaa, joista jokainen edelleen jakautuu kolmeen rakennuspalikkaan. Jokainen osio on oma asiantuntemuskokonaisuutensa, jolla on yhtä paljon merkitystä projektin onnistumisen suhteen.

PERUSTA

• Tarkoitus: miksi projektia ollaan tekemässä?
• Investointi: paljonko projekti maksaa?
• Hyödyt: mitä hyötyjä ja etuja projekti tuottaa, ja miten tiedetään, että projekti oli menestys?

IHMISET

• Sponsorointi: kuka on vastuussa projektista?
• Sidosryhmät: kuka hyötyy ja keneen projekti vaikuttaa?
• Resurssit: kuka johtaa projektia, ja mitä taitoja tarvitaan, jotta projekti voidaan toimittaa?

LUOMINEN

• Suoritteet: mitä projekti tuottaa, rakentaa ja toimittaa?
• Suunnitelma: miten ja koska työ toteutetaan?
• Muutos: miten saadaan sidosryhmät mukaan ja hallinnoidaan riskit?

PERUSTA

Tarkoituksen ymmärtäminen ja sen yhteys yrityksen kokonaisstrategiaan ei ole tärkeää vain sen kannalta, investoidaanko projektiin vai ei. Tarkoituksen ymmärtäminen on myös avain niin tiimin kuin organisaation sitouttamiseen kokonaisuuteen. Yleisesti projektit toteutetaan joko ongelman ratkaisuun tai ilmaantuneeseen tilaisuuteen tarttumiseen. Apukysymykset projektin tarkoituksen löytämiseen ovat:

Tarkoitus

• Mikä tekee projektista mahtavan tai uniikin?
• Onko projektissa tunteellinen elementti?
• Mitä projektista muistetaan 10 vuoden päästä?
• Mitkä näkökannat saisivat ihmiset ilmoittautumaan vapaaehtoisiksi mukaan ja antamaan panoksensa projektiin?
• Minkä ongelman projekti ratkaisee?
• Minkä mahdollisuuden projekti valjastaa?

Investointi

• Onko projektilla oma budjetti, joka on kunnolla arvioitu?
• Kestääkö projektin budjetti yllätyksiä ja ylityksiä?
• Mitä mahdollisuuksia on pienentää tai suurentaa projektin laajuutta, mikäli törmätään budjettiylityksiin tai mikäli projekti sujuu odotettua paremmin?

Hyödyt

Hyötyjen määrittelemisessä kirja puhuu rautatriangelista eli kolmesta muuttujasta: riskistä, arvosta ja tulosten pitkäkestoisuudesta. Näistä kolmesta syntyy hyötyjen triangeli, missä yhden kasvu pienentää toisen elementin olettamaa. Jos johto esimerkiksi haluaa kasvattaa projektin tuomaa arvoa, sen pitää ottaa suurempia riskejä, mikä osaltaan vaikuttaa projektin pitkäkestoisiin hyötyihin.

IHMISET

Projekteja ei ole ilman ihmisiä. Ihmisten kyvyt ja käyttäytyminen ovat avainelementit menestyneen projektijohtamisen takana. Tiimin jäsenten ja keskeisten sidosryhmien emotionaaliset ja yksilölliset odotukset on otettava huomioon, jotta heistä saadaan paras ulos. Yksittäisten ryhmän jäsenten sitoutumistasoja tulee seurata koko projektin elinkaaren ajan.

Projektista vastuussa olevan sponsorin tulee sitoutua projektin eteenpäin viemiseen.  Nieto-Rodriguez pyytää heti kättelyssä sponsoria sitoutumaan keskustelemaan projektista 30 minuuttia kahden viikon välein. Heti kun tämä on sovittu, Nieto-Rodriguez lähettää sponsorille tapaamispyynnön sovituille päiville ja varaa näin ajan hänen kalenteristaan.

Sponsorin tehtävät:

• Varmistaa projektin strateginen merkitys.
• Hankkia hyväksyntä ja rahoitus hankkeelle.
• Turvata tuki keskeisiltä sidosryhmiltä.
• Ratkaista konfliktit ja tehdä päätöksiä.
• Olla tavoitettavissa ja helposti lähestyttävä – projektipäällikön päivystystuki.
• Osallistua määräaikaistarkastuksiin.
• Toimia ohjaustoimikunnan puheenjohtajana.
• Kannustaa tunnustamiseen.
• Tukea loppupäätelmien läpikäyntiä.
• Olla viime kädessä vastuussa projektista.  

Resurssit:

• Ihmiset toteuttavat projekteja. Projektipäälliköiden tulee kehittää vahvoja johtamistaitoja erityisesti monimutkaisia ​​ja monialaisia ​​projekteja varten. Se edellyttää resurssien keräämistä organisaation eri puolilta ja status quon muuttamista. Sponsori voi kysyä projektipäälliköltä kaksi kysymystä saadakseen varmuuden siitä, että projekti on hyvissä käsissä.

 

1. Paljonko aikaa projektijohtaja dedikoi projektiin?

2. Kuinka sitoutunut projektipäällikkö on projektin onnistumiseen?

 

Vastaus näihin kysymyksin asettaa henkilön alla olevaan matriisiin, ja näin nähdään, onko mukana seuraajia ja faneja vai todellisia lipunkantajia, jotka varmistavat ajankäytöllään ja sitoutumisellaan projektin onnistumisen.

 

Nieto-Rodriguezin mukaan on vaikeaa johtaa enempää kuin kolmea projektia samanaikaisesti. On myös vaikea johtaa samaan aikaan tärkeää projektia ja päivittäistä operaatiota. Kun aika pirstoutuu liian pieniin palasiin, parhaastakin lipunkantajasta tulee lopulta sivusta seuraava fani.

Tehokas tiimi on joukko lahjakkaita ja motivoituneita ammattilaisia, jotka työskentelevät yhdessä projektin tavoitteen saavuttamiseksi. Vastuutehtävä-matriisi on yksinkertainen työkalu, jota käytetään avaintoimintojen yhdistämiseen projektin eri rooleihin: mitkä ovat projektin tehtävät ja missä tehtävävaiheissa kukakin on miten mukana. Lisäksi selviää, missä vastataan tekemisen suorittamisesta sekä siitä, että tehtävä toteutuu kokonaisuudessaan tavoitteen mukaisesti, ketä pitää konsultoida näkökulmien saamiseksi ja ketä tulee pitää tietoisena edistymisestä.

• Responsible: toiminnan suorittamisesta vastaava henkilö.
• Accountable: lopullinen omistaja.
• Consulted: yksilöt tai ryhmät, joita on kuultava ja jotka antavat panoksensa.
• Informed: yksilöt tai ryhmät, joille tulisi tiedottaa.

 

Sidosryhmät:

Sidosryhmät voidaan jakaa yrityksen sisäisiin ja ulkoisiin sidosryhmiin. Sisäisiä sidosryhmiä ovat: projektitiimi, projektipäällikkö, projektisponsori, ohjauskomitea, työntekijät, johto, hallitus, omistajat ja sijoittajat. Esimerkkejä ulkoisista sidosryhmistä ovat toimittajat, konsultit, asiakkaat, lainsäätäjät, rahoituslaitokset, liitot, media, yhteisöt, paikallishallinto, avustusjärjestöt, asukkaat ja yhteiskunta.

 

Yhtenäisyys, sitoutuneisuus ja tunnustus

Projektipäällikkö aloittaa tunnistamalla keskeiset sidosryhmät ja luokittelemalla ne sidosryhmämatriisin avulla. On ymmärrettävä heidän tarpeitaan ja odotuksiaan projektin suhteen. Mestareista voi tulla vastustajia ja päinvastoin, jos heitä ei johdeta johdonmukaisesti ja myötätuntoisesti. Hankkeen onnistumisen kannalta on ensiarvoisen tärkeää, että sidosryhmät saadaan aktiivisesti tukemaan projektia sen valmistumiseen asti, mutta se voi olla haasteellinen tehtävä.  Tuleekin miettiä, keiden suhteen tulee saavuttaa yhteinen suunta ja ponnistella yhteyden luomiseen ja keiltä tarvitaan omistautumista ja aikaa projektin etenemisen ja onnistumisen suhteen. Projektin edetessä yksilöitä pitää huomioida ja antaa heille tunnustusta, jotta heidät saadaan pidettyä sitoutuneena projektiin.

Avainkysymykset:

• Kuinka monta avainsidosryhmää hankkeella on?
• Onko tunnistettavissa  suurta vastustusta, joka saattaa kaataa hankkeen? Miten siihen suhtaudutaan?
• Onko tunnistettavissa jotain merkittävää tukea, jota voisi hyödyntää, jotta ihmisiä saisi mukaan projektiin?
• Miten sidosryhmästrategiat otetaan käyttöön projektin eri vaiheissa?

LUOMINEN

Suoritteet:

Projekti on olemassa kehittääkseen jotain – usein jotain uutta – tuotosten ja suoritteiden muodossa. Näiden suoritteiden tulee johtaa projektin tarkoituksen ja hyödyn saavuttamiseen. Projektin laajuuden ja rajojen asettaminen on tärkeää, jotta kaikki hankkeen piiriin kuuluvat toimet saadaan sisällytettyä projektisuunnitelmaan. Tällöin projekti on johdettavissa eikä se matkalla laajene asetetun tarkoituksen ulkopuolelle.

Työnjakorakenne, Work Breakdown Structure (WBS) on kattava järjestelmällinen tapa määritellä projektityötä. WBS määritellään projektikomponenttien työpalasten "sukupuuksi", jonka rakenne organisoi ja määrittelee hankkeen kokonaislaajuuden. Jokainen tehtävän omistaja on vastuussa tehtävän suorittamiskriteerien määrittämisestä ja siitä, kenen tulee osallistua tehtävään ja varmistaa sen onnistunut suorittaminen. Kirjassa avataan yksityiskohtaisesti, miten WBS rakennetaan.

Suunnitelma:

Projektisuunnittelu on rakennuspalikka, jossa määritetään miten ja milloin työ tehdään, mikä lopulta johtaa projektin suoritteisiin ja hyötyihin. Mitä paremmin se, mitä halutaan saada aikaan, on määritelty, sitä helpompi on rakentaa sinne johtava suunnitelma. Kun WBS on toteutettu, se viedään Gantt-taulukkoon. Taulukko on nimetty Henry Ganttin mukaan, joka keksi työkalun 1910-luvulla. Gantt-kaavio havainnollistaa projektiaikataulua, joka on johdettu yksittäisistä toteutettavista suoritteista.

Sekä projektipäällikön että sensorin tulee muuntautua projektin johtajaksi, kun projekti sitä vaatii. Omalla esimerkillisyydellä ja itse toimimalla voidaan havainnollistaa osaamista, kyvykkyyttä ja johtamisen ajattelutapaa. Esimerkiksi JPMorganin toimitusjohtaja Jamie Dimon summaa ajatuksensa johtamiskyvyistä näin:

”Management is: Get it done, follow-up, discipline, planning, analysis, facts, facts, facts…But the real keys to leadership aren’t just doing that.”

It’s about having “respect for people,” not about having “charisma” or “brain power”.

Having these traits also increases your productivity, along with your success. If you are “selfish” or “take the credit” when it isn’t warranted, others are  “not going to want to work,” which will impact efficiency on your project.”

 

Tiivistelmä

Kirja on strukturoitu hyvin, ja se on tasapainoinen kokoelma teoriaa, mallinnuksia ja tarkistuslistoja siitä, mitä tulee missäkin kohtaa tehdä, jotta onnistutaan. Hyvät esimerkit ja selkeä kieli tekevät siitä hyvin omaksuttavan. Kirja on hyvä tiedonlähde, joka on hyvän struktuurinsa ja malliensa ansiosta helposti hyödynnettävissä arjessa, kun on toteuttamassa omia projekteja.

– Sami Suominen

Antonio Nieto-Rodriguez: Harvard Business Review – Project Management Handbook; Harvard Business School Publishing; Boston 2021