W. Chan Kim & Renée Mauborgne – Beyond Disruption: Onko jonkun hävittävä, jotta yrityksesi voi kasvaa?
Keneltä otamme seuraavan asiakkaan? Miten voitamme kilpailijan? Minkä toimialan uusi teknologia mullistaa?
Näitä kysymyksiä on luontevaa esittää kasvua suunniteltaessa. Samalla ne suuntaavat huomion olemassa olevaan liiketoimintaan: kasvu syntyy, kun asiakkaat valitsevat meidät jonkun toisen sijaan.
W. Chan Kim ja Renée Mauborgne laajentavat tätä näkökulmaa kirjassaan Beyond Disruption. Sinisen meren strategiasta tunnetut kirjoittajat nostavat esiin mahdollisuuden luoda uusia markkinoita ilman, että niiden synty edellyttää olemassa olevien toimialojen, yritysten tai työpaikkojen syrjäyttämistä. He kutsuvat tätä nimellä nondisruptive creation, ei-syrjäyttävä luominen.
Kirjan tavoite on sekä avartaa käsitystämme kasvusta että näyttää, miten tällaisia mahdollisuuksia voidaan tunnistaa ja toteuttaa. Sen kiinnostavin kysymys on yksinkertainen:
Mitä jää tekemättä ihmisiltä, joita nykyinen markkina ei palvele?
Jos seuraamme vain kilpailijoita, päädymme helposti ratkaisemaan samoja ongelmia samoille asiakkaille. Voimme tulla tässä erittäin hyviksi ja silti jättää merkittäviä kasvumahdollisuuksia huomaamatta.
Kolme reittiä kasvuun
Kim ja Mauborgne erottavat kolme reittiä uusien markkinoiden luomiseen. Niiden välinen ero alkaa siitä, millaisen ongelman yritys valitsee ratkaistavakseen.
Ensimmäisellä reitillä tarjotaan läpimurtoratkaisu toimialan nykyiseen ongelmaan. Asiakkaat siirtyvät uuteen ratkaisuun, ja vanhat toimijat menettävät kysyntää. Tämä on disruptiivista luomista.
Toisella reitillä määritellään ongelma uudelleen ja ylitetään totuttuja toimialarajoja. Sinisen meren strategiassa osa kysynnästä siirtyy nykyisiltä markkinoilta ja osa on kokonaan uutta.
Kolmannella reitillä tartutaan nykyisten toimialarajojen ulkopuolella olevaan ongelmaan tai mahdollisuuteen. Ei-syrjäyttävässä luomisessa kaikki tai suurin osa syntyvästä kysynnästä on uutta.
Erottelu vaikuttaa siihen, mitä kasvuhankkeessa on opittava. Nykyiseltä markkinalta asiakkaita tavoiteltaessa täytyy ymmärtää, mikä saa heidät vaihtamaan. Uutta kysyntää rakennettaessa pitää selvittää, mikä on tähän asti estänyt ihmisiä toimimasta ja mikä saisi heidät aloittamaan.
Kasvun suuntaa muovataan siis jo toimeksiantoa laadittaessa. ”Miten voitamme nykyiset vaihtoehdot?” ja ”Mikä merkittävä tarve jää kokonaan palvelematta?” ohjaavat tiimiä etsimään erilaisia ratkaisuja.
Kasvun hyödyt ja kustannukset jakautuvat eri ihmisille
Netflix ja Blockbuster, Amazon ja perinteiset kirjakaupat sekä Uber ja taksit havainnollistavat disruptiivisen kasvun vaikutuksia. Asiakas voi saada helpompaa asiointia, laajemman valikoiman tai edullisemman hinnan. Samalla kysynnän siirtyminen voi johtaa yritysten sulkemiseen ja työpaikkojen menettämiseen. Kim ja Mauborgne käyttävät näitä esimerkkejä tehdäkseen näkyväksi innovaation hyödyt ja muutoksen sopeutumiskustannukset.
Keskeistä on kustannusten epätasainen jakautuminen. Uusia työpaikkoja voi syntyä, mutta ne eivät välttämättä synny samoille ihmisille, samoihin paikkoihin tai samalla aikataululla. Uudelleenkouluttautuminen ja uuden toimeentulon löytäminen vaativat aikaa.
Teknologian kehitys tekee kysymyksestä entistä tärkeämmän. Kun yhä useampia tehtäviä voidaan automatisoida, nykyisen toiminnan tehostamisen rinnalla tarvitaan uusia tarpeita palvelevaa liiketoimintaa ja työtä.
Ei-syrjäyttävä luominen antaa tähän yhden kasvureitin. Se suuntaa huomion mahdollisuuksiin, joiden hyödyntäminen ei edellytä nykyisen liiketoiminnan korvaamista. Yrityksen kannalta kyse on uusista ansainnan lähteistä. Yhteiskunnan kannalta kyse on myös siitä, millaisia osallistumisen ja toimeentulon mahdollisuuksia uudistuminen synnyttää.
Ongelma voi olla vanha, vaikka markkina olisi uusi
Prodigy Finance havainnollistaa, miten vakiintunut toimintamalli voi jättää todellisen tarpeen palvelematta.
Kansainvälinen opiskelija saattoi päästä arvostettuun yliopistoon mutta jäädä ilman opintojen rahoitusta. Pankkien kotimaisiin asiakkaisiin ja paikalliseen luottohistoriaan perustuvat käytännöt eivät sopineet hyvin maasta toiseen liikkuvaan opiskelijaan.
Prodigyn perustajat tarkastelivat tilannetta toisesta suunnasta. Voisiko rahoituspäätöksessä huomioida myös sen, millaiset ansaintamahdollisuudet koulutus avaa? He rakensivat tulevaisuuteen katsovan, rajat ylittävän riskinarviointimallin ja yhdistivät opiskelijat rahoittajiin. Kim ja Mauborgne käsittelevät tätä esimerkkinä aiemmin palvelemattoman kysynnän avaamisesta.
Esimerkin tärkein oppi löytyy siitä, miten asiakkaan mahdollisuuksia arvioidaan. Nykyisellä mallilla huonolta näyttävä asiakas voi olla asiakas, jota nykyinen malli ei osaa arvioida.
Tämä ei tarkoita riskin sivuuttamista. Prodigykin arvioi takaisinmaksukykyä useiden akateemisten ja taloudellisten tekijöiden perusteella. Tuleva ansaintapotentiaali on osa arviointia, ei lupaus tulevista tuloista.
Tarve oli olemassa jo ennen ratkaisua. Uutta oli tapa tehdä sen palvelemisesta mahdollista. Sama kysymys kannattaa esittää omassa yrityksessä: kuinka moni asiakkaan mahdottomuutena pitämämme asia onkin oman toimintamallimme rajoite?
Neljä liiketoiminnallisen edun lähdettä
Ei-syrjäyttävä luominen voi olla yritykselle houkuttelevaa myös toteutuksen näkökulmasta. Kim ja Mauborgne tunnistavat neljä edun lähdettä: mahdollisuuden välttää suora yhteenotto vakiintuneiden toimijoiden kanssa, vaihtoehtoisen kasvureitin disruption uhkaamalle yritykselle sekä suotuisammat lähtökohdat sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien tuelle.
Näitä yhdistää johtamisen kannalta olennainen havainto: kasvuhankkeen toteutettavuuteen vaikuttaa asiakasarvon lisäksi se, kenelle muutos näyttäytyy mahdollisuutena ja kenelle uhkana.
Uudistusta on helpompi tukea, jos sen onnistuminen ei samalla uhkaa omaa työtä, asemaa tai toimeentuloa. Vähäisempi vastakkainasettelu voi vapauttaa voimavaroja uuden rakentamiseen.
Kaikki neljä etua eivät kuitenkaan toteudu jokaisessa hankkeessa. Tuki ja vähäinen vastustus eivät myöskään korvaa näyttöä kysynnästä tai toimivasta taloudesta.
Mahdollisuudesta liiketoiminnaksi
Kirjoittajat jäsentävät ei-syrjäyttävän luomisen toteuttamisen kolmeen tehtävään: tunnista mahdollisuus, löydä keino avata se ja varmista toteutuksen edellytykset.
Ensimmäinen tehtävä on kuvata mahdollisuus asiakkaan tilanteena. Kuka tarvitsee ratkaisua, missä tilanteessa ja miksi nykyinen tarjonta jättää hänet ilman sitä?
Omassa liiketoiminnassa etsinnän voisi aloittaa esimerkiksi ikääntymisen, työurien muutosten tai jatkuvan oppimisen synnyttämistä tarpeista. Nämä ovat kuitenkin vasta etsintäsuuntia. Ratkaiseva havainto löytyy ihmisen arjesta: mitä hän jättää tekemättä, sietää ratkaisemattomana tai hoitaa hankalan kiertotien kautta?
Toinen tehtävä on selvittää, miksi mahdollisuuteen ei ole tartuttu. Minkä toimialan olisi luontevaa ratkaista ongelma, ja miksi se on jättänyt sen ratkaisematta?
Tässä kirjan oletusten ja seurausten tarkastelu tarjoaa konkreettisen työkalun.
Ensin oletus sanoitetaan. ”Näitä asiakkaita on liian kallista palvella” on väite, jonka perusteluja voidaan tutkia.
Sitten selvitetään sen seuraukset. Jos pidämme asiakasryhmää kannattamattomana, emme ehkä kehitä sille palvelua, kerää siitä tietoa tai kokeile toisenlaista toimintamallia. Oma toimintamme voi siten ylläpitää käsitystä, ettei markkinaa ole.
Lopuksi oletusta haastetaan ja muotoillaan uudelleen. Voisiko asiakkaita palvella toisella jakelutavalla, erilaisella kustannusrakenteella tai toisenlaiseen tietoon perustuen? Uusi oletus tarvitsee tämän jälkeen käytännön näyttöä.
Mallin vahvuus on siinä, että se vie yleisen ”ajatelkaa toisin” -kehotuksen konkreettisiin päätöksiin. Mitä pidämme totena, mitä siitä seuraa ja mitä pitäisi tutkia?
Kolmas tehtävä on koota toteutuksen edellytykset. Kirjan tavoitteena on tuottaa asiakkaalle suurta arvoa alhaisin kustannuksin. Tämä vaatii valintoja yrityksen roolista: mitä osaamme itse, mitä tarvitsemme kumppaneilta ja millä toimintamallilla lupaus lunastetaan?
Samalla ratkaistaan ansainta. Kuka maksaa, mistä hän maksaa ja millä kustannuksilla arvo tuotetaan? Merkittävä tarve ei vielä takaa kannattavaa liiketoimintaa. Liian kallis tai vaikeasti saavutettava ratkaisu voi jättää tunnistetun kysynnän edelleen toteutumatta.
Myös lupaavaa ajatusta pitää haastaa
Kasvu ilman syrjäyttämistä on houkutteleva ajatus. Sen soveltaminen vaatii silti täsmällisyyttä.
Uusi markkina kilpailee asiakkaan ajasta, rahasta ja huomiosta. Vaikka liiketoiminta ei suoraan korvaisi olemassa olevaa toimialaa, sillä voi olla epäsuoria vaikutuksia muihin toimijoihin. Arvio riippuu myös siitä, miten markkina rajataan ja millä aikavälillä vaikutuksia tarkastellaan.
Siksi yrityksen kannattaa tutkia, kuinka suuri osa kasvusta syntyy aiemmin toteutumatta jääneen toiminnan mahdollistamisesta ja kuinka suuri osa kysynnän siirtymisestä. Ei-syrjäyttävä luominen on hyödyllinen näkökulma kasvun lähteeseen, mutta se ei yksin todista liiketoiminnan kaikkien vaikutusten olevan myönteisiä.
Kirjoittajat eivät myöskään esitä disruptiosta luopumista. Molemmilla kasvureiteillä on tehtävänsä. Kirjan arvo on vaihtoehtojen laajentamisessa.
Mitä tämä muuttaa johtamisessa?
Beyond Disruptionin vahvin anti on huomion suuntaamisessa. Kilpailijoiden tuotteet, asiakkaat ja tulokset ovat näkyviä. Toteutumatta jäävä kysyntä on vaikeampaa havaita. Se näkyy ihmisinä, jotka luopuvat tavoitteestaan tai eivät edes ajattele voivansa olla asiakkaita.
Tämän kysynnän löytäminen edellyttää aikaa nykyisen asiakaskunnan ulkopuolella sekä halua tutkia omia vakiintuneita käsityksiä.
Seuraavaan kasvukeskusteluun ottaisin kolme kysymystä:
- Mitä merkityksellistä ihmiset jättävät tekemättä, koska sopivaa ratkaisua ei ole?
- Mikä oletuksemme saa tämän tarpeen näyttämään mahdottomalta tai kannattamattomalta palvella?
- Millä rajatulla kokeilulla voisimme tutkia sekä asiakkaan kokemaa arvoa että toteutuksen taloutta?
Kasvumahdollisuuksia jää näkemättä, kun etsimme niitä vain nykyisten markkinoiden ja omien vakiintuneiden oletustemme sisältä.
Kuinka paljon kasvua jää syntymättä siksi, että osaamme nähdä vain markkinat, jotka ovat jo olemassa?
W. Chan Kim & Renée Mauborgne: Beyond Disruption: Innovate and Achieve Growth Without Displacing Industries, Companies, or Jobs. Harvard Business Review Press, 2023.
