TAUSTAA
Robert Kaplan on arvostettu amerikkalainen liiketoimintajohtaja, akateemikko ja kirjailija, jonka ura kattaa merkittäviä saavutuksia liike-elämässä. Hän on toiminut muun muassa Dallasin keskuspankin toimitusjohtajana sekä johtotehtävissä Goldman Sachsilla, jossa hänet myöhemmin nimitettiin hallituksen varapuheenjohtajaksi. Kaplan tunnetaan erityisesti Balanced Scorecard -konseptista, joka auttaa organisaatioita arvioimaan ja mittaamaan suorituskykyään erilaisista näkökulmista. Hän toimii myös apulaisdekaanina ja professorina Harvard Business Schoolissa. Hänen työnsä on vaikuttanut merkittävästi liiketoimintaosaamisen ja strategisen johtamisen kehittämiseen. Kaplan on kirjoittanut lukuisia kirjoja ja artikkeleita, jotka käsittelevät johtamista, taloudellista analyysiä ja organisaatioiden kehittämistä, tarjoten arvokkaita oivalluksia nykyajan johtajille.

Robert Kaplanin teoksen "What You Really Need to Lead" ydinviesti keskittyy siihen, mitä todellinen johtajuus vaatii nykypäivän monimutkaisessa ja nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Kaplan korostaa, että tehokas johtajuus ei perustu ainoastaan teknisiin taitoihin tai strategisiin suunnitelmiin, vaan ennen kaikkea ihmisten ymmärtämiseen, vuorovaikutukseen, itseymmärrykseen ja vastuunkantoon. Kirjan tarkoituksena on luoda raamit, joiden kautta lukija pystyy rakentamaan johtamistapaansa, ja näin parantamaan merkittävästi johtamistaitojaan.

MITÄ ON JOHTAJUUS

”It is better to lead from behind and to put others in front, especially when you celebrate victory when nice things occur. You take the front line when there is danger. Then people will appreciate your leadership.” – NELSON MANDELA

”A genuine leader is not a searcher for consensus but a molder of consensus.” – MARTIN LUTHER KING JR.

”A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way.” – JOHN C. MAXWELL

”Management is doing things right; leadership is doing the right things.” – PETER DRUCKER

Kaplan haastaa lukijaa pohtimaan, mikä on juuri lukijan määritelmä johtajuudesta. Mikä on se ohjenuora, jonka mukaan toimii ja miten syvällä johtajuus on henkilössä? Kun rutiinit ja ympäristö heittävät haasteitaan, silloin johtajuus mitataan. Haasteita on eri tasoisia; henkilöstöhaasteet tai esimerkiksi paperisilppu yhtiön käytävällä. Johtajuus on sitä, miten näissä haasteissa toimii: antaako asian mennä ohi vai ottaako epäkohdan reunasta kiinni, ja hoitaa asian kuntoon. Korjaako paperisilpun käytävältä roskikseen. Johtajuus on tekoja. Se ei ole titteli, eikä sen koommin olotilakaan. Kaplanin mukaan johtajuuden potentiaali rakentuu siitä, kuka ihminen on persoonana ja elämänkokemuksesta, mutta se toteutuuko tämä potentiaali riippuu siitä, mitä tekoja tekee.

Johtajuudella on Kaplanin mukaan useat kasvot ja yksilökohtainen määritelmä sille, mitä johtajuus on, vaihtelee. Kysymys on siis hyvin henkilökohtainen: millainen sinä olet johtajana ja millaisilla toimintamalleilla toimit. Kaplan on rakentanut sisältörikkaan johtajuuden mallin. Johtajuudessa Kaplanin mukaan kaikki lähtee liikkeelle omistajuusajattelusta. Ajatteletko olevasi päätöksentekijä ja vastaat päätöstesi seuraamuksista? Keskitätkö voimasi luodaksesi muille lisäarvoa? Kannatko vastuun toimintasi vaikutuksesta muihin - niin positiivisista kuin negatiivisista seuraamuksista? Vastaatko sekä omasta että muiden kehittymisestä,ammatillisesti ja henkisesti yksilöllisenä kasvutarinana? Johtajuus ja vastuunkanto menevät vahvasti käsi kädessä.

JOHTAJUUDEN YDIN

Johtamisen käsitteellinen kehys on yksityiskohtainen joukko prosesseja ja tapoja, jotka henkilön on hallittava rakentaakseen sekä johtamiskykyä että sen ylläpitoa.

Ensimmäinen prosessi on selkeän näkemyksen älyllinen artikulointi, prioriteettien asettaminen ja linjauksen luominen vision ja prioriteettien kanssa. Toinen prosessi on itsetuntemuksen kasvattaminen. Kuka minä olen ja miten minä toimin?

Vaikka et ehkä olekaan tietoinen siitä, suoritat näitä prosesseja joka ikinen päivä, ja näiden prosessien hallitseminen vaatii kovaa työtä ja jatkuvaa huomiota.

VASTUUN AJATTELUTAPA

Kunnianhimoisten johtajien on vastustettava kiusausta keksiä tekosyitä; “koska minulla ei ole tarpeeksi valtaa” tai “se ei ole minun työni” tai “kukaan yrityksessä ei välitä siitä, mitä ajattelen” tai “ei vain ole aikaa”. Heidän on luovuttava näistä tekosyistä ja asetettava itsensä henkisesti päätöksentekijän kenkiin. Tästä näkökulmasta he alkavat saada paremman käsityksen siitä, miltä omistajuuden painon kantaminen tuntuu.

Et saavuta johtamispotentiaaliasi, jos toimit välinpitämättömästi kyvykkyyden kasvatuksen kanssa, tilanteiden ymmärtämisen kanssa tai itse ymmärryksen kanssa. Oletko avoin muuttamaan omaa mieltäsi? Pystytkö myöntämään, että olit väärässä? Ajatteletko aktiivisesti ja uudelleenarvioitko ajatteluasi, kun altistut uusille faktoille ja vaikuttaville argumenteille? Pintapuolisesti nopea vastauksesi voi olla ”totta kai”, mutta onko se todella totta kohdallasi?

Tehtäväsi ei ole olla diktaattori tai esityksen tähti. Johtajan tehtävänä on kehittää vahva tiimi, joka pystyy auttamaan pyörittämään menestyksekästä bisnestä.

LISÄARVO

Menestynyt liiketoiminta ja kannattavuus syntyvät arvon lisäämisen seurauksena. Joten kirja neuvookin lukijaa kysymään itseltään: miten lisäät arvoa, mitä mieltä olet siitä mitä teet.

JOHTAMISEN VÄLTTÄMÄTÖN PROSESSI

Johtajuudessa on pitkälti kyse oppimisesta. Ohjatakseen tätä oppimista, henkilön on hallittava prosessit, jotka auttavat häntä kehittämään johtamisvalmiuksiaan ja parantamaan kykyään ajatella ja toimia kuin omistaja.

Ensimmäinen prosessiosa kuulostaa herkästi yritysjargonilta, joten avataanpas sitä vähän lisää.
Visio voidaan nähdään pyrkimyksenä. Se kuvataan tapana, jolla arvoa lisätään muille ainutlaatuisella tavalla. Selkeän vision luomista ei voi kuitenkaan pitää riittävänä. Visio on jaettava hallittavaksi määräksi keskeisiä prioriteetteja, ihanteellisesti prioriteetteja olisi kolmesta viiteen. Nämä prioriteetit ovat tehtäviä, jotka organisaatiossa toteutetaan korkealla laadulla, jotta arvoa voidaan lisätä erottuvalla tavalla. Jatkuvasti on myös keskityttävä linjauksiin.

Tämä tarkoittaa sitä, että päätökset – sekä isot että pienet – ovat johdonmukaisia vision saavutuksen ja prioriteettien toteutuksen kanssa. Sana "linjaus" kiteyttää idean. Linjaus nähdään kuin auton pyörien säätämisenä siten, että kaikki pyörät vetävät samaan suuntaan. Visio ja prioriteetit luovat yhdessä prisman, jonka kautta jokainen toiminta tulisi arvioida. Ilman selkeää kuvausta sekä johtaja että hänen tiiminsä ovat epävarmoja siitä, miten toimia ja minne mennä.

ITSENSÄ YMMÄRTÄMINEN

Itsensä ymmärtäminen on merkityksellistä, koska sillä on vaikutusta siihen, miten ihminen hoitaa päivittäisen työnsä. Olennainen kysymys on, ollaanko avoimia tiedostamaan ja oppimaan itsestä vai vältelläänkö tätä.

Mitä sitten tulisi tehdä? Vahvuudet ja heikkoudet Kaplan neuvoo kirjoittamaan ylös, ja omat sokeat pisteet pitää kyetä tekemään läpinäkyviksi. Intohimoa on se, mitkä taidot ovat hallinnassa ja mitä rakastetaan tehdä. "Intohimo on kuin rakettipolttoaine, joka ajaa huippusuoritukseen." Tehokkaaksi johtajaksi tuleminen on helpompaa, jos rakastaa sitä, mitä tekee.

Johtamistyyliä ja toimintaa muokataan suuresti elämän tapahtumien kautta, jotka auttavat määrittelemään, että keitäs sitä oikein ollaan. Faktat, menestystarinat ja epäonnistumisen kertomukset rakennetaan. Elämän perustavat faktat ovat selkeitä; kirjaimellisesti tärkeiden tapahtumien kronologia. Menestystarinaan liitetään positiivinen vivahde perusfaktojen päälle. Tämä muodostuu inspiroivaksi tarinaksi selviytymisestä ja vaikeuksien voittamisesta. Menestystarinana oleva haaste on, että vaikka se on usein muille kerrotun tarinan aihe, se harvoin vastaa sitä, mihin itse uskotaan. Epäonnistumisen narratiivina, itsekriittistä kertomusta, kerrotaan itselle. Jälleen elämän faktat luodaan tarinaksi epävarmuudesta, epäuskosta ja itseen kohdistuvista epäilyistä. Näiden tarinoiden kokemus jää vähäiseksi, koska ne kerrotaan usein vain itselle.

Kun ihmiseltä kysytään mielipidettä, hänelle useimmiten syntyy tuntemus, että hän on arvokas ja tarpeellinen. Lisäksi hyvien neuvojen saaminen voi muuttaa elämää valtavasti. Hyviä neuvoja antaessa usein opitaan jotain, samoin kun lähennyttään toista ihmistä. Kyseessä on siis lähes puhdasta win-winiä. On ironista, että ilmeisistä eduista huolimatta monet ovat haluttomia pyytämään neuvoa, sillä sen  uskotaan häiritsevän toista tai, että kysyjä epäilee näyttävänsä heikolta.

KUINKA JOHTAA MUIDEN KAUTTA

Kaplan kuvaa johtamista tiimiurheiluna. Menestyksen kannalta kriittinen tekijä on omistajuusajattelu. Hyvät keskenäiset luottamussuhteet mahdollistavat niin tiimin kuin yksilöiden kasvun omaan potentiaaliseen huippusuoritukseensa. Kokonaisuuden pohjana on yksilökohtaisten suhteiden rakentaminen, mutta se on vasta alku. Keskinäinen avun pyytäminen ja palautteen anto tiimin sisällä luo pohjan kehittymiselle.

Onnistuakseen tässä johtajan tulee kehittää omia fasilitointi- ja kuuntelutaitoja. Aloitteellinen informaation jakaminen ja näin tiimin pitäminen ajan tasalla yritystä koskevista asioista on myös yhtäläin tärkeää. Kaikki tämä auttaa jatkamaan oppimista ja välttää siiloutumisen ja eristäytymisen. Kaplan toteaa, että yksi suurin syy miksi johtajat epäonnistuvat on eristäytyminen ja kyvyttömyys oppia. Oppia tulee haalia niin kirjoista kuin muutenkin lukemalla, mutta lisäksi pitää oppia oppimaan muilta. Suhteiden rakentaminen ja tiimin ohjaamistaidot auttavat suuresti palautteen metsästyksessä, oppimisessa, sokeiden pisteiden tunnistamisessa niin yksilön kuin organisaation näkökulmasta.

Kaplania voisi vapaasti summata näin: ”Johtajuus ei ole kiinni asemasta; kyse on henkilön tekemistä toimista. Kyse on omistajuudesta. Johtaja on ennen kaikkea yhtä kuin tekonsa.  Johtajuus on opittava aina vain ja uudelleen. Se vaatii kovaa työtä ja sinnikkyyttä. Se on kuin kunnonkohotusta yrityksenä.”

OMIA HAVAINTOJA

Mikä eritoten kolahti, oli kirjan kohta, missä Kaplan kirjoittaa sokeiden pisteiden paljastamisesta. Tätä on vaikea tehdä ilman peiliä. Kuka varmistaa, että sitä pysyy tiellä? Kuka näyttää ja peilaa, miten johtaja arjessa toimii?  Suoraselkeisiä palautteenantajia tarvitaan, ja johtaja, jos kuka, tarvitsee mentoria. Onko sinulla organisaatiossasi ihmistä tai jopa useampi ihminen, joiden kanssa luottamussuhde on niin vahva, että he pelkäämättömästi palauttavat sinut maanpinnalle, jos uhkaa lähteä mopo keulimaan tai linjaukset unohtuvat tekemisestä?

– Sami Suominen

Robert Stheven Kaplan; What you really need to lead; Harvard Business Review Press; 2015 Boston Massachusetts