Simon Sinek on varsinainen maailmankansalainen. Hän syntyi Lontoon Wimbledonissa, ja nuoruusiällään ennen Yhdysvaltoihin asettumista hän kerkesi elämään Etelä-Afrikan Johannesburgissa ja Aasian Hong Kongissa. London City University oli koulu, josta Sinek suuntasi lakiopintoihinsa. Myöhemmin hän suuntautui opinnoissaan markkinointiin. Uransa hän aloitti New Yorkissa mainosalalla, kunnes perusti oman yrityksensä. Nyttemmin hän on kirjoittanut viisi kirjaa, joista ensimmäinen, Start With Why, julkaistiin 2009.

Kirjana The Infinite Game on osaltaan yritysstrategiaa, johtamista ja peliteoriaa. Urheiluesimerkeillään kirjan alussa Sinek rakentaa hyvin pohjan koko kirjalleen. Jos meillä on kentällä kaksi pelaajaa, niin silloin meillä on olemassa peli. On kahdenlaisia pelejä; päättyviä (Finite) ja päättymättömiä (Infinite games) pelejä. Päättyvät pelit pelataan tunnettujen pelaajien kanssa, ja niissä on määritetyt säännöt. Kaikki tietävät, mitä tavoitellaan ja kun tavoite saavutetaan - peli päättyy. Tästä esimerkkinä vaikka jalkapallo. Päättyvissä peleissä meillä on aina alku, keskiosa ja loppu. Lopussa tiedämme, kuka voitti tai hävisi pelin.

Päättymättömissä peleissä meillä puolestaan on tunnettuja ja tuntemattomia pelaajia. Tarkkoja sääntöjä ei ole, ja pelaajat saavat toimia kukin parhaan näkemyksensä mukaisesti. Aikahorisontti on loputon ja näin pelissä ei ole selkeää alkua, keskivaihetta eikä loppua. Pelin voittajaa ei voida myöskään määrittää, vaan päämääränä on olla mukana pelaamassa ja hallita peliä. Vertauskuvana Sinek käyttää avioliittoa, sillä avioliittoa ei voi voittaa, kuten ei myöskään ystävyyssuhdetta. Koulu on myös hyvä esimerkki, sillä itse kouluaika voi olla päättyvä, mutta koulutus itsessään on loputon peli.

Sinekin mukaan johtajat puhuvat paljon voittamisesta eli he pelaavat päättymätöntä peliä päättyvän pelin säännöillä. Bisnes istuu hyvin päättymättömän pelin kategoriaan. Kaikki pelaajat eivät välttämättä ole tiedossa ja uusia voi tulla mukaan koska tahansa. Jokainen pelaaja määrittelee omat toimintamallinsa ja taktiikkansa. Ei ole yhtenäisiä määrättyjä sääntöjä, joita kaikkien pitää noudattaa - lakia lukuun ottamatta.

Mielestäni yksi kirjan parhaista esimerkeistä on, kun Sinek avaa hänen olleen mukana niin Microsoftin kuin Applen johdon koulutuksessa. Microsoftin koulutuksessa käytettiin paljon aikaa siihen, miten he tulisivat voittamaan Applen. Applen tapahtumassa taas käytettiin 100 % ajasta siihen, miten Apple tulisi auttamaan opettajia opettamisessa ja opiskelijoita oppimaan. Eli toinen keskittyi täysin kilpailun kukistamiseen siinä missä toinen viemään omaa tarkoitustaan eteenpäin.

Microsoftin tapahtuman jälkeen Sinek sai lahjaksi heidän uuden Zune-laitteen, joka oli Microsoftin esitys MP3-soitinmarkkinoilla, ja jolla he vastasivat Applen iPodiin. Applen tapahtuman jälkeen Sinek oli taksissa erään Applen suuremman johtajan kanssa. Hän ei malttanut olla kysymästä Zunesta. Sinekin linjatessa Zunen ominaisuuksia, ja kuinka ne jättivät iPodin taakseen Applen johtaja vaan tokaisi ”I have no doubt” ja keskustelu päättyi siihen. Ei se, että jollain on hetkellisesti parempi tuote, ole lopulta merkityksellistä, vaan se, kuka on pitkäjänteisesti vahvoilla. Pitkäjänteisyys on avain menestykseen. Sinekin mukaan johtajan, joka haluaa olla mukana päättymättömässä pelissä pitkään, tulee omaksua viisi käytäntöä:

• Edistää yrityksen tarkoitusta ”Just Cause”
• Rakentaa luottavia tiimejä “Trusting Teams”
• Opiskella varteenotettavia kilpailijoita “Worthy Rivals”
• Varautua olemassaolon säilyttävään joustavuuteen “Existential Flexibility”
• Demonstroida rohkeutta johtaa “Courage to lead”

Kokonaishyödyn saavuttamiseksi meidän pitää toteuttaa kaikki, eikä poimia vain rusinoita pullasta. Hyvän terveyden saavuttamiseksi ei riitä, että kuntoilemme, vaan meidän pitää syödä myös vihanneksemme.

JUST CAUSE:

Motivaatio pelata loputonta peliä ei ole voittaa, vaan saada jatkaa pelaamista. Lisäksi tavoitteena on edistää jotain suurempaa kuin me tai organisaatiomme. Jokaisen johtajan, joka haluaa johtaa loputtomassa pelissä, pitää omata kristallin kirkas tarkoitus ”Just Cause”. Just Cause on spesifi visio tulevasta tilasta, joka ei vielä ole olemassa. Tuleva tila, joka on niin haluttava, että ihmiset ovat valmiita tekemään uhrauksia tämän vision toteutumisen edistymiseksi. Pitkät työpäivät vision eteen eivät kuluta meitä, sillä me näemme sen olevan ponnisteluidemme arvoista. Just Cause on tulevaisuuden tila, joka kuvaa maailmaa missä haluamme elää ja jonka rakentamiseen olemme sitoutuneet.

Tarkoituksen (Just Cause) tulee olla:

• Jotakin varten – Myönteinen ja optimistinen
• Mukaan kutsuva – Avoin kaikille, jotka haluavat osallistua
• Palveluorientoitunut – Päätarkoituksena palvella muita
• Vastustuskykyinen – Pystyy kestämään poliittista, teknologista ja kulttuurista muutosta
• Idealistinen – Suuri, rohkea ja lopulta saavuttamaton

Palvelukeskeisyys on yksi päättymättömän pelin avaimista, sillä se rakentaa lojaalin pohjan työntekijöitä, asiakkaita ja sijoittajia. Nämä ovat valmiit kulkemaan organisaation matkassa läpi niin laihojen kuin lihavienkin vuosien. Vahva uskollinen pohja antaa yritykselle voimaa ja pitkäikäisyyttä, jota ei pelkästään rahalla pysty hankkimaan. Uskollisimmat työntekijät kokevat, että heidän esimiehensä todella välittävät heistä ja tämä johtuu siitä, että he todella välittävät. Vastineeksi tekijät tarjoilevat parhaat ideansa ja toimivat vapaasti ja vastuullisesti ratkaisten ongelmia yrityksen hyväksi. Taidot on opetettavissa, mutta kulttuuriin sopiminen ja tahto, tulevat olla avainasemassa rekrytoitaessa.  

Sinek hämmästelee kirjassaan, kuinka usein hänelle tulee vastaan, että visionääriset johtajat ajattelevat, ettei heidän tarvitse löytää sanoja tarkoituksen paperille kirjoittamiseen. He olettavat: koska tarkoitus on heille selvä, se on selvä myös muille. Tämä luonnollisesti ei pidä paikkaansa. Paperille säilötty Just Cause pystyy ohjaamaan yritystä sukupolvelta toiselle. Jokaisella meillä on omat syymme tehdä mitä teemme, mutta tästä huolimatta meillä on mahdollista liittyä jonkun muun luomaan tarkoitukseen (Just Cause).

TRUSTING TEAMS:

Sinek aloittaa kappaleen kuvaamalla Las Vegasissa olevassa Four Seasons -hotellissa saamaansa kokemusta. Four Seasons on hieno hotelli, mutta se ei ole sitä sen takia, että siellä on hienot sängyt, vaan henkilöstö saa aikaan asiakkaan kokemuksen. Kävellessään hotellissa, Sinek kysyy aulapojalta pitääkö hän työstään. Aulapoika vastaa, että hän RAKASTAA työtään. Miksi? Aulapoika Noah avaa tilannetta. Päivittäin, kun esimiehet kävelevät ohi, he kysyvät miten menee ja onko jotain, mitä tarvitsen. Tämä ei tapahdu vain oman esimiehen toimesta, vaan kaikkien.

Miten saamme parhaan ulos ihmisistämme? Tämä kysymys ei synnytä rakkautta ja sitoutumista työhön. Parempi kysymys on: Miten rakennan ympäristön, jossa ihmiseni voivat työskennellä heille ominaisesti parhaassa tilassa. Liian usein, kun tulokset eivät tule, me syytämme ihmisiä. Mutta Noahinkin tapauksessa hän on sama ihminen työskennellessään Four seasons -hotellissa, kuin aiemmassa hotellissa. Edellisessä hotellissa hän ei kuitenkaan rakastanut työtään.

Jokaisessa pelissä on kaksi valuuttaa, joita tarvitaan, jotta voi pelata. TAHTO ja RESURSSIT. Resurssit on konkreettiset ja mitattavat. Resursseista puhuttaessa yleensä viittaamme rahaan. Tätä voidaan mitata monella tavalla, kuten tulot, tuotot, EBIT, EPS. Toinen valuuttamme eli tahto on abstrakti ja näin vaikeampi mitata. Puhuessamme tahdosta, puhumme ihmisten tunteista, kun he tulevat töihin. Motivaatio, inspiraatio, sitoutuneisuus ja tahto osallistua. Tahto yleensä tulee sisäisestä lähteestä, kuten johdon laatu ja selkeys ja voima Just Causesta. Tahto edustaa summaa kaikista inhimillisistä elementeistä, jotka vaikuttavat organisaation terveyteen.

On suuri ero verrattaessa ryhmää ihmisiä, jotka työskentelevät yhdessä vs. tiimiin, jossa luottamus kukoistaa. Sinekin mukaan, kun tiimin sisällä on syvä luottamus, sellaiset tiimit performoivat korkealla tasolla ja yritykset ovat terveitä. Luottamus on tunne, ja tunnetta ei voi vaatia tai käskeä. Jotta tunne voi kehittyä, meidän tulee tuntea oma ilmaisumme turvalliseksi ensin. Meidän pitää voida olla haavoittuvaisia. Luottamus kehittyy askel askeleelta - kerroksina kivijalan päälle.

Shellin öljynporauslautalla tätä toteutettiin jakamalla hauskoja, ja ei-niin-mukavia muistoja yhdessä porukalla. Tiimin avautuessa, he oppivat tuntemaan toinen toisiaan paremmin; keitä he todella ovat ihmisinä. Päästiin syvemmälle. Syvemmälle kuoren ja kuvan taakse, jonka ihmiset haluavat itsestään viestiä.

Kun rohkenemme olemaan haavoittuvaisia, uskallamme myös nostaa kätemme ja myöntää tehneemme virheen. Ollessamme avoimia heikkouksiemme osalta, ja uskaltaessamme pyytää apua, asiat saadaan heti alkuun oikeille raiteille. Mitä aiemmin myös mahdolliset vastaantulevat virheet saadaan esiin, ne saadaan ajoissa korjattua, jolloin niistä ei kerkeä tulemaan haittaa.

Navy Seals käyttää alla olevaa taulukkoa kun he arvioivat kandidaattejaan. Taulukossa on kaksi akselia; suorituskyky ja luottamus. Suorituskyky viittaa siihen, kuinka hyvin joku osaa suorittaa kyseessä olevan työn, onko heillä sisukkuutta ja miten toimivat paineen alla. Luottamus on puolestaan persoonallisuuskysymys.

Luonnollisesti kukaan ei halua tiimikaveria vasemmasta alakulmasta, sillä henkilö, joka ei osaa suorittaa ja johon et luota, ei tuo arvoa tiimiin. Vastaavasti kaikki haluavat tiimikaverin oikeasta yläkulmassa, missä suoritustaso ja luottamus ovat korkealla. Vasemman yläkulman henkilö, joka omaa korkean suoritustason, mutta matalan luottamuksen on suorastaan myrkyllinen tiimille. Tällaisessa tiimissä nähdään viitteitä narsismista ja kaikki ovat aina syyttämässä toisiaan heikosta suorituskyvystä. Herkästi kaverit puhuu pahaa toisistaan, joka vaikuttaa tiimikavereihin. Kun Navy Seals tekee arviointiaan, he valitsevat mieluummin keskiverto suorituskyvyn, tai jopa heikon suorituskyvyn omaavan kaverin, johon luottamus on korkealla kuin epäluotettavan. Hyvät johtajat eivät välttämättä laita sivuun korkean tason suorittajia, joilla on matala luottamus tai matalan tason suorittajia, korkealla luottamuksella. Kysymys heillä on ovatko he valmennettavissa, ja mihin he näkevät pystyvänsä valmentamaan kyseisen yksilön.

KULTTUURI = ARVOT + KÄYTTÄYTYMINEN

Sinek korostaa, kuinka kulttuurin johtamisessa oikeanlaisen käyttäytymisen esiintuonti on avainasemassa. Tuodaan hyvä näkyväksi. Korjaavassa toiminnassa ongelma ja ihminen tulee erottaa toisistaan. Sinulla on ongelma, sinä et ole ongelma. Mitä voimme tehdä yhdessä ongelman ratkaisemiseksi.

Leading: You have a problem, you are not the problem

Kyky menestyä ei tee johtajaa. Johtajuuden ominaisuuksien harjoittaminen on se, mikä tekee vaikuttavan johtajan. Ominaisuudet kuten: Rehellisyys, lahjomattomuus, rohkeus, paineensietokyky, sinnikkyys, päättäväisyys, päättäväisyys ja arvostelukyky. Johtaminen on matka ja suhde.

WORTHY RIVAL:

Pelatessamme päättymätöntä peliä, emme ajattele ketkä kilpailijoista voimme kukistaa, vaan katsomme ketkä kilpailijoistamme ovat arvokkaita haastajia, jotka kirittävät meitä kehittymään entistä paremmiksi pelureiksi. Käsitellessämme muita pelaajia arvokkaina haastajina, se poistaa paineen olla mukana kilvassa, jossa pitää voittaa hinnalla millä hyvänsä. Tarve toimia epäeettisesti tai laittomasti vähenee. Arvojen säilyttäminen nousee suurempaan tärkeyteen, kuin tulos ja näin kannusteet toimia eettisesti nousee entisestään.

Päivänä, jolloin Mulally nousi Fordin toimitusjohtajaksi, toimittajat pommittivat häntä kysymyksillä. Millaista autoa ajat, toimittajat kysyivät. Tähän Mulally vastasi ajavansa Lexusta, koska se on maailman hienoin auto. Uusi Fordin toimitusjohtaja juuri myönsi, että auto, jonka Toyota on rakentanut ja mitä hän ajoi, oli parempi kuin mitä Ford oli koskaan tehnyt! Osalle tämä oli pyhäinhäväistys, mutta Mulallylle, tämä oli aito rehellinen arvio. Mulally on mies, joka haluaa kertoa totuuden silloinkin, kun se on epämieluisa.

Päästessään työhönsä käsiksi, Mulally kokeili kaikki autot, mitä Ford tuotti, jonka jälkeen hän pyysi saada ajaa Toyota Camarya. Ainut ongelma oli, että Fordilla ei ollut yhtään, jonka olisivat voineet antaa ajettavaksi. Kilpailijan tuotteita oli ostettu, mutta ne oli paloiteltu ja katsottu, mitä teknisiä innovaatioita oli toteutettu. Kuitenkaan yrityksellä ei ollut käyttökokemusta kilpailijoiden autoista. Korkein johto johtavasta autoyrityksestä kamppaili myydäkseen autoja, ja heillä ei ollut hajuakaan, miltä tuntui ajaa muiden valmistajien autoja.

Mulallylle syy tutkia kilpailijoita ei ollut kopioida heidän teknistä osaamista, vaan oppia heiltä ja antaa heidän haastaa Fordin toimintaa. Mulally linjasi, että hänen tarkoituksensa ei koskaan ollut voittaa GM:ää tai Chrysleriä, vaan hän oli aina fokusoitunut omaan Just Cause -tehtävänsä täyttämiseen. Kilpailijoita benchmarkattiin, jotta nähtiin millä osa-alueilla voitiin kehittyä omassa toiminnassa. Henry Fordin alkuperäinen Just Cause oli se syvin ohjenuora, jota Mulally toteutti.

Henry Ford’s original Just Cause:

to provide safe and efficient transportation for everyone, to open the high-ways to all mankind.

Se toimintamalli tai tuote joka toi meidät tähän päivään, tuskin vie meitä sinne, missä haluamme olla. Ymmärtämällä oman pelikenttämme kilpailijat ovat polku, jotka auttavat meitä kehittymään ja mukautumaan maailman muutokseen, ennen kuin on liian myöhäistä. Ilman arvostamiamme kilpailijoita herkästi kadotamme nöyryytemme ja ketteryytemme.

EXISTENTIAL FLEXIBILITY:

Olemassaolon säilyttävä joustavuus tarkoittaa sitä, että olemme kartalla kaikesta, mitä ympärillämme tapahtuu ja opimme siitä. Päättyvän pelin johtaja hakee mahdollisuuksia ja katsastaa trendejä oman toimialansa sisältä. Päättymättömän pelin johtaja taas katsoo myös oman toimialansa ulkopuolelle. Pitkälle horisontin taakse paikkoihin, joihin pääsemiseen tarvitaan mielikuvitusta.

Hyvänä esimerkkinä Sinek kertoo, kuinka Applen johto Steve Jobsin johdolla oli käynyt Xeroxilla vierailulla. Xerox oli esitellyt uutta graafisen käyttöliittymän käyttöjärjestelmää, joka oli heidän yksi kehitysprojekti hyllyllä. Tämän tapaamisen jälkeen Jobs halusi hylätä heidän senhetkisen monen miljoonan dollarin käyttöjärjestelmähankkeen, ja lähteä investoimaan graafiseen käyttöliittymään. Applen sisäisen tarinankerronnan mukaan, johto oli sanonut Stevelle, että jos investoimme tähän, mehän räjäytämme koko yhtiömme. Tähän Steve oli vastannut: ”Parempi, että me itse räjäytämme yhtiömme kuin, että joku muu tekee sen”.

COURAGE TO LEAD:

Vaatii rohkeutta johtaa ja toimia standardeilla, jotka ovat korkeampi kuin laki – eettisellä standardeilla. Arjessa meitä painostetaan tekemään asioita, jotka rikkovat eettistä koodia. Painetta tulee yleensä monelta taholta; niin asiakkailta, yhteistyökumppaneilta, kuin oman organisaationkin sisältä. Uskallus johtaa ja ottaa asia esiin pitäytyen tiukasti sovitussa omassa standardissa, saa niin painostajat kuin sidosryhmät näkemään yrityksen vahvan selkärangan. Rohkeus ja uskallus näyttää tietä ja tarjota apua myös muille toimia oikein, on rohkeutta johtaa.

Rohkeuden johtaa Sinek demonstroi hyvin amerikkalaisella apteekkibisneksellä. Suuri pelaaja markkinalla CVS jätti tupakkatuotteet kokonaan pois valikoimasta vedoten omaan tarkoitukseen ”Helping people on their path to better health”. 2 800 apteekkia jätti tuotteen, joka generoi 2 miljardia dollaria tuloja. tämä oli päätös jonka johto teki ilman ulkopuolista kilpailullista painetta toimia. Markkina odotti dramaattista pudotusta CVS:lle ja asiakkaiden siirtymistä kilpailijoille. Myihän CVS 700 askia tupakkaa keskimäärin viikossa per myymälä, ja samalla paljon muita tuotteita tupakan rinnalla. Siirtyisivätkö nämä asiakkaat nyt muualle? Todellisuudessa osa myynnistä ei mennyt minnekään ja koko tupakan myynti tippui näissä kaupungeissa noin prosentin. Menetetyn myynnin tilalle CVS sai yhteydenottoja toimijoilta, jotka eivät olleet aiemmin suostuneet myymään heille. Irwin Naturals, New Chapter vitamins ja myös Whole foods antoi CVS:n edustaa tuotteitaan. Alun pienen lyhytaikaisen dipin jälkeen, CVS kipusi uuteen tuloksentekotasoon.

CVS:n tarina oli loistokas ja apteekkialan kolmanneksi suurinta tekijää Rite Aidia haastettiin, pitäisikö heidän seurata perässä. Rite Aid julkisesti markkinoi “We have personal interest in your healthier, happier life”. He eivät seuranneet vaan totesivat, Sinekin mukaan lausahduksella, jonka itse Milton Friedman olisi voinut kirjoittaa: "Rite Aid tarjoaa laajan valikoiman tuotteita, mukaan lukien tupakkatuotteet, jotka ovat ostettavissa liittovaltion, osavaltioiden ja paikallisten lakien mukaisesti."

Rohkeus elää oma Just Cause todeksi ja olla siitä tilivelvollinen tulee hyvin summatuksi tässä esimerkissä.

SUMMAUS:

Sinekin kirja on erinomaisesti kirjoitettu. Se on tasapainoinen teorian, pohdinnan ja esimerkkien kokonaisuus. Kokonaisuus nivoutuu hyvin yhteen, ja pala palalta lukija saa koko kuvan. Seuraavassa palasessa ei unohdeta, miten se liittyy aiempaa, vaan punainen lanka säilyy läpi lukukokemuksen. Lukija pystyy peilaamaan omaa työtään ja johtamistyyliään kirjan kautta ja saamaan työkaluja omaan työhönsä ja arkeensa.

– Sami Suominen

Simon Sinek: The infinite Game, Penguin Random House UK, 2019